Projetos com equipes remotas: dificuldade para o gerente?
Autor: Armando Terribili Filho da IMPARIAMO®.
Gerenciar projetos há muito deixou de ser algo intuitivo, pois é uma atividade profissional que exige conhecimentos e habilidades específicas, competências, aplicação de metodologias e uso adequado de técnicas e ferramentas.
A complexidade de cada projeto depende de um conjunto de variáveis, como: as características do produto ou serviço a ser gerado, a criticidade do prazo para a conclusão, o orçamento, os riscos do projeto, a gestão de pessoas, dentre outras. São exemplos de projetos: o desenvolvimento de um sistema de informação para uma empresa de aluguel de veículos, a realização de um concerto de Paul McCartney em São Paulo, a construção de um ginásio de esportes, a realização de uma eleição eletrônica, a realização de uma feira internacional, etc.
Em todos estes projetos, o gerente deve administrar o escopo do projeto, o cronograma, os custos, a qualidade dos “entregáveis”, a comunicação, as aquisições, os riscos e os recursos humanos. Este talvez, o mais importante e o mais complexo: a gestão das pessoas.
Isto é decorrente de dois fatores. Primeiro, são as pessoas que executam as atividades, entretanto, com diferentes vivências, graus de exigência de qualidade e de motivação. Segundo, a expectativa dos integrantes da equipe do projeto são individuais e temporais, podendo contemplar: alavancagem na carreira, busca de conhecimento, desenvolvimento pessoal, bônus, reconhecimento interno, melhoria no currículo, entre outros. O conjunto destes elementos propicia à pessoa que atua no projeto: compromisso ou descompromisso, interesse ou desinteresse, motivação, indiferença ou até apatia, sentimento de realização ou rotina, etc.
A responsabilidade de um gerente de um projeto junto à sua equipe engloba dentre outros aspectos:
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- orientar os profissionais da equipe do projeto quanto ao trabalho a ser executado, esclarecendo as responsabilidades dos integrantes e o padrão de qualidade esperado para o produto ou serviço gerado, incluindo os critérios de aceite;
- identificar eventuais lacunas de conhecimentos necessários para a execução do projeto, elaborando e executando plano de desenvolvimento para os profissionais;
- estimular e incentivar sua equipe, para que todos se sintam motivados e compromissados com o atingimento dos objetivos do projeto;
- delegar autoridade, dar feedback, premiar, fazer coaching e comunicar-se com a equipe em tempo integral.
Se por um lado, estas tarefas podem ser consideradas complexas, pois exigem do Gerente de Projeto habilidades comportamentais e de relacionamento humano, além de disponibilidade de tempo e boa vontade; por outro, esta complexidade cresce de forma exponencial quando se fala em projeto com equipes a distância, com os integrantes distribuídos por várias cidades distintas, ou ainda, por países distintos.
Quando a equipe está distribuída dentro do país, os recursos tecnológicos e de telefonia são fundamentais para o contato com os integrantes, seja através de e-mails, celulares, SMS, redes sociais, webcasting, etc. Há pouca diferença de horário, há poucas expressões linguísticas regionais, excetuando-se alguns poucos feriados municipais e estaduais, estes são praticamente os mesmos. Assim, os profissionais de um projeto que vivem em Fortaleza, Belém, Corumbá, Belo Horizonte ou Curitiba relacionam-se em um projeto com relativa facilidade. Ademais, o planejamento de eventos também é facilitado.
Isto não ocorre quando temos um projeto multinacional com integrantes de vários países, ou mesmo com equipes em outros países, havendo dificuldades de comunicação em três dimensões. A primeira é operacional, relativo ao fuso horário e feriados. A segunda dimensão é cultural, como idioma, hábitos comportamentais (por exemplo, no México o almoço ocorre por volta das 14h00), festividades e valores. A terceira dimensão é a infraestrutura disponível para comunicação, pois nem sempre o que está disponível em um país está disponível em outro.
Desta forma, quando se vai executar um projeto multi-países, torna-se imprescindível que o gerente elabore um mapa contendo os países participantes e suas particularidades: o idioma, a diferença de horário, a lista de feriados, a infraestrutura disponível no escritório de cada localidade e algumas características que porventura sejam relevantes. Com base na análise dos dados coletados e quando da elaboração do Plano de Comunicação, deve-se definir o(s) idioma(s) do projeto, as tecnologias que serão utilizadas, a frequência das reuniões de progresso, o dia da semana em que serão realizadas e horários dessas reuniões.
Quando na reunião inicial do projeto (kick-off) torna-se importante que o gerente apresente à equipe o Plano de Comunicação, além é claro, dos objetivos do projeto, do cronograma, organograma, responsabilidades e idioma(s) adotado(s).
Ao apresentar o plano, o gerente deve explicar os critérios utilizados e os cuidados que foram observados quando da sua elaboração. Isto não garante sucesso no projeto, mas demonstra dois pontos positivos: primeiro, que o projeto tem um plano de comunicação; e segundo, que a relação do Gerente de Projeto com a equipe não ocorre de forma autocrática, mas em clima de integração. Esta relação gerente-equipe é uma two-way street, strada a doppio senso, carrer de doble sentit, tweerichtingsverkeer, ou simplesmente, é uma via de mão dupla em termos de compromisso, de colaboração, de confiança e de busca de resultados em qualquer que seja o idioma, em qualquer que seja o país.
“Equipes Virtuais em Projetos” foi tema de palestra ministrada por Armando Terribili Filho em dois Congressos de Gerenciamento de Projetos.
Título: Equipes virtuais: a diversidade cultural como desafio para o Gerente de Projetos
- PMI-MG – Belo Horizonte – 23/set/2014 – Hotel Ouro Minas
- PMI-PR – Curitiba – 01/out/2014 – FIEP
Notas:
- É permitida a reprodução desse artigo, desde que citado o autor e a fonte (Impariamo® Cursos e Consultoria).
- Artigo originalmente publicado no site Meta Análise e republicado no livro “Gerenciamento de Projetos em 7 Passos” (Editora M.Books, São Paulo, 2011 – reimpressão Editora Alta Books, Rio de Janeiro, 2024), p. 228-230.
- Artigo escrito antes da pandemia COVID-19, que trouxe significativas mudanças nas relações de trabalho (presencial e online).