Processos de negócios: se mexe em time que está ganhando?
Autor: Armando Terribili Filho da IMPARIAMO®.
As empresas buscam cada vez mais ser competitivas, seja pela oferta de preços mais atraentes, por serviços de qualidade superior, pela agilidade no atendimento, pela oferta de serviços agregados ou por introduzir inovações em seus produtos/serviços. Se muitas das organizações públicas não têm concorrência por atuarem em forma de monopólio em seu segmento de mercado, estas também sofrem “pressão” da sociedade para propiciar ao cidadão serviços de elevada qualidade. Desta forma, privadas ou públicas, o “sangue” que corre nas artérias e veias das organizações é que se deve sempre melhorar.
Quando se fala em melhoria, pode-se pensar em várias abordagens distintas. A primeira delas é uma melhoria pontual, quando se identifica algo que se pode ser melhorado em um produto ou serviço: custos, qualidade e prazo. O gatilho para criação de um projeto de melhoria pode ser um problema identificado, uma análise de benchmarking com serviços prestados por um concorrente ou mesmo a introdução de uma inovação no produto/serviço existente. O termo “projeto” foi intencionalmente utilizado, pois é algo com início e fim, ou seja, ao final da implantação da melhoria, faz-se a avaliação, a fim de tornar a mudança permanente ou não, encerrando-se desta forma o projeto de melhoria.
Uma segunda abordagem seria a decantada “melhoria contínua” que teve seu boom nas décadas de 1980/90. Trata-se da internalização cultural em uma organização que hoje se pode fazer melhor que ontem, e que amanhã se pode fazer melhor que hoje. De forma incremental, paulatina e contínua podem-se atingir níveis de excelência. Esta abordagem nasceu com o estatístico e professor norte-americano Willian Eduard Deming, que atuou no Japão a partir de 1950 em programas de qualidade, visando recuperar a destruída e caótica indústria japonesa do pós-guerra.
A principal ferramenta neste programa é o ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Act), que representa: Plan (identificar o problema, analisar as causas e estabelecer um plano de ação), Do (executar e acompanhar a execução do plano), Check (verificar os resultados, monitorando-os por meio de indicadores previamente estabelecidos no planejamento) e Act (agir, efetuando as correções das falhas e identificando melhorias, por meio da elaboração de planos de ação; por isso, alguns autores transformam a letra “A” do PDCA em Adjust (ajustar). Ressalta-se que esta segunda abordagem (melhoria contínua) foi intitulada de programa e não de projeto, uma vez que o ciclo PDCA é contínuo.
Finalmente, uma terceira abordagem seria a realização de uma mudança radical no serviço ou produto oferecido ao mercado. Essa mudança radical exige um criterioso planejamento, pois em geral, os investimentos financeiros são elevados e o risco também.
É por isso que se fala que uma mudança radical é top down, pois é decidida pela alta direção, necessitando de apoio financeiro e político, além é claro de ter amparo no planejamento estratégico da organização. Um exemplo (Lube On Location) é apresentado por Christopher Lovelock e Lauren Wright no livro “Serviços: marketing e gestão”, publicado pela Editora Saraiva. Neste caso, a empresa Lube On Location faz o serviço de troca de filtros e óleos de veículos particulares e comerciais no local onde estão estacionados. A Lube On Location especializou-se em frotas de empresas de transportes, efetuando a troca de óleos e filtros, enquanto os caminhões estão sendo carregados ou quando estão sendo descarregados.
Assim, a mudança radical é chamada de reengenharia de processos de negócios, pois altera o “processo”, ou seja, a forma como é produzido o produto ou serviço. É importante notar que neste caso, a mudança é radical, pois a Lube On location leva a oficina até o cliente, tendo que transportar filtros, óleos, ferramentas e mão de obra especializada. Para a implantação do novo serviço, a empresa teve que fazer divulgação, estabelecer parcerias com empresas, capacitar seus funcionários, criar mecanismos para transportar e tratar adequadamente aos óleos substituídos, etc.
Assim, pôde se constatar que um processo de negócio é um conjunto de atividades relacionadas entre si com o objetivo de criar um produto ou serviço, possuindo portanto, entradas e saídas. Antes de se responder à pergunta lançada no título deste texto: “Processos de negócios nas organizações: não se mexe em time que está ganhando?”, tem-se que discutir se os processos de negócios são importantes para as organizações e se os mesmos estão com atingindo aos objetivos.
Para endereçar este aspecto, pode-se recorrer à ferramenta BSC (Balanced Score Card) criada por Robert Kaplan e David Norton, que visa avaliar o desempenho das organizações através do acompanhamento de indicadores em quatro dimensões: saúde financeira, satisfação de clientes, perspectiva de aprendizagem e crescimento, e finalmente, processos internos.
Nesta última dimensão, os indicadores devem avaliar a qualidade dos processos, o tempo de resposta, os custos e a facilidade para lançamentos de novos produtos. Uma organização ágil em seus processos tende a ser mais competitiva que uma empresa lenta; ademais, terá mais flexibilidade para se adaptar às necessidades de seus clientes, às exigências legais ou mesmo por imposições do mercado.
Se os processos de negócios representam as Operações das organizações, o dia a dia delas, pode-se concluir que se deve mexer em time que está ganhando. Sempre! Isto deve ser feito para que a vitória se torne sólida, abrangente, irreversível e indiscutível. No contexto deste texto, “mexer” representa desenvolver um projeto de melhoria (pontual) ou estabelecer um programa de melhoria contínua, ou mesmo fazer uma reengenharia em processos-chave da organização.
Tudo isto pode ser traduzido para o gestor do futuro: procurar inovar com criatividade, ousadia e planejamento a fim de surpreender o cliente, com elevada qualidade e custo competitivo. Portanto, se você não fizer isto, seu concorrente fará…
Notas:
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- Artigo originalmente publicado no site Meta Análise.