Plano de Negócios: 8 passos de uma ideia à realidade
Autor: Armando Terribili Filho da IMPARIAMO®.
A indagação se um Plano de Negócios é um Projeto ou Operações é relativamente comum por parte de estudantes de graduação, pós-graduação e alunos do curso de extensão em Novos Negócios. A dúvida é pertinente, pois há características em comum em um Projeto e Operações: em primeiro lugar, ambos são executados por pessoas, exigindo atividades de planejamento, controle e monitoração; e em segundo lugar, ambos têm recursos escassos, sejam materiais, logísticos, financeiros e humanos.
Projeto é algo finito em termos de tempo, gerando algo único, enquanto que Operações são processos repetitivos e contínuos, exigindo monitoração das atividades que compõem os processos. Assim, de forma conclusiva pode-se afirmar que a “criação de um novo negócio” é um projeto, tendo como escopo principal a criação da organização. Em contrapartida, a partir da criação da organização, ela passa a existir de modo “ad eternum”, ou seja, transformando-se em Operações, visando sua sustentação no mercado em que atua.
Todavia, deve-se ressaltar que a criação de um novo negócio (por mais simples que seja) exige planejamento. Este planejamento na área de novos negócios engloba diversas dimensões como: estudo do mercado, análise da concorrência, conhecimento da legislação, comunicação com clientes, projeções financeiras, plano de ações para início das Operações, etc. O documento é chamado de Plano de Negócios. A fim de desmitificar que a elaboração de todo e qualquer Plano de Negócios é algo extremamente complexo, amplo e que exige consultorias especializadas para sua realização, sugere-se que o leitor percorra um caminho em 8 passos para sua avaliação e reflexão. Embora os passos sejam sequenciais, muitas vezes, na prática tem-se que rever parte da trajetória percorrida. Vale lembrar que planejar é importante, mas não é tudo. A capacidade de realização, de execução e de obtenção de resultados é uma exigência não só para empreendedores, mas também para os executivos e gestores das organizações nacionais e internacionais.
Passo 1 – Ter uma boa ideia não basta; deve ser validada com o potencial cliente
A criação de um novo negócio exige em primeiro lugar uma boa ideia, preferencialmente algo novo, diferente e que vá ao encontro de necessidades e desejos dos potenciais clientes. Uma boa ideia é condição necessária, mas não é suficiente para o sucesso do novo negócio. Ademais, deve-se procurar “ouvir” seus futuros clientes através de pesquisas, para que não se crie vieses de entendimento com base em estereótipos e pré-conceitos. Lembro-me que, há alguns anos orientava um TCC (Trabalho de Conclusão de Curso) e os graduandos afirmavam que as pessoas acima dos 40 anos de idade preferiam comprar vegetais, frutas e verduras nas feiras livres, pois temiam efetuar compras pela Internet, pois não tinham familiaridade com as novas tecnologias. Que engano! Após entrevistar mais de 400 pessoas, estes saudosos alunos descobriram que as pessoas com mais de 40 anos gostam de ir à feira livre para se relacionar socialmente. Aliás, em geral, frequentam as mesmas feiras e nos mesmos horários, estabelecendo relacionamentos com feirantes e outros clientes, no que tange a receitas culinárias, remédios caseiros, indicação de médicos e “as tradicionais simpatias”… Adicionalmente, descobriram também, que estas pessoas (acima de 40 anos) são frequentes compradores por meios eletrônicos: passagens aéreas, hotéis, utilidades domésticas, presentes de casamentos, etc. Assim, a ideia original do novo negócio precisa ser confrontada com o potencial cliente para teste de validação e consistência. Realizar uma pesquisa de mercado é útil, porém pode ser custoso, dependendo do tamanho da amostra e caso se contrate um instituto de pesquisa para realizá-la. Há diversas técnicas de pesquisa, incluindo pesquisas quantitativas, qualitativas, grupo focal, etc.
Outro recente trabalho de TCC tinha como alvo o lançamento de um queijo italiano (grana padano) em embalagens individuais para consumo em academias, salas de aula, no trânsito ou assistindo TV. Algo relativamente comum em algumas regiões da Itália. Este orientando, importou o queijo e foi à Avenida Paulista, em São Paulo. Lá, em companhia de uma profissional, montou uma mesinha devidamente estruturada e oferecia pequenas porções desse queijo aos pedestres, para que degustassem e opinassem acerca do sabor, consistência, índice de sal, textura, formato do queijo, condições da embalagem, etc. O resultado desta pesquisa quantitativa foi impressionante, pois “ouvia” do seu potencial cliente o que lhe agradava, se consumiria o queijo, em quais locais e qual seria o preço que estaria disposto a pagar. Outra estratégia de pesquisa utilizada para elaboração deste TCC foi “ouvir” casais amigos. Desta vez, idealizou-se um grupo focal (focus group) e foi promovida uma reunião. Nesta reunião, em ambiente descontraído e informal, foi oferecido o queijo acompanhado de vinhos e cervejas, para que degustassem e opinassem acerca das melhores combinações de olfato e paladar para com o grana padano.
Concluída a pesquisa de mercado, pode-se dizer que o primeiro passo do projeto “criação de um novo negócio” está concluído, pois sua ideia passou pelo crivo (pesquisa de mercado) com seus potenciais clientes, aprovando-a ou identificando potenciais modificações na sua ideia original.
Passo 2 – Investigar e conhecer com profundidade a legislação
O segundo passo é definir claramente seu produto/serviço e investigar a legislação vigente na área, pois certamente há particularidades. Por exemplo, um projeto de criação de um consultório odontológico deve contemplar uma série de exigências da Vigilância Sanitária, incluindo e não se limitando a: controle de esterilização de materiais utilizados, coleta especial de lixo, controle de validade de medicamentos e materiais de trabalho, entre outros itens. Para as áreas de alimentação, entretenimento e saúde há legislações específicas envolvendo aspectos de segurança, de higiene, de descarte e até mesmo de layout do local, que precisam ser rigorosamente observados para manter a qualidade do serviço/produto oferecido, ou mesmo garantir o atendimento a normas específicas do segmento de atuação.
Passo 3 – Conhecer seu negócio, o mercado e o cenário global que pode impactar o negócio
Já no terceiro passo cabe ao empreendedor efetuar três análises distintas, através de técnicas amplamente disseminadas no mercado. A primeira é a Análise SWOT, que tem origem nas palavras inglesas Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats, que significa, os pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades de seu negócio. Os pontos fortes estão associados às competências, habilidades, vantagens que seu negócio tem diante da concorrência, enquanto que os pontos fracos são características internas deficientes da organização. Entre os pontos fortes e fracos, pode-se mencionar, recursos financeiros (capital de giro), logística, know-how, estrutura da organização, imagem da organização e gestão. Lembre-se que os pontos fortes e fracos estão associados ao passado e presente. Por outro lado, as oportunidades e ameaças estão ligadas ao futuro e são fatores externos (e tendências) que podem impactar a organização, trazendo vantagem competitiva (oportunidades) ou freando o desenvolvimento da organização (ameaças).
A segunda avaliação é a Análise das 5 Forças de competitividade de Porter: rivalidade entre os concorrentes, ameaça de novos entrantes, poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos clientes e ameaça de produtos substitutivos. A realização desta avaliação permitirá identificar características e vulnerabilidades do novo negócio no mercado. Por exemplo, se a força “novos entrantes” é intensa, isto representa que se trata de um segmento ainda não saturado, com possibilidade de outros concorrentes ainda se estabelecerem, aumentando a concorrência. O poder de negociação de fornecedores indica o quão dependente seu negócio é dos fornecedores, ou seja, quanto mais fornecedores sua organização possuir, maior liberdade de escolha e negociação terá; em contrapartida, a existência de poucos fornecedores pode trazer à organização alguns riscos de elevação de preços e/ou desabastecimentos. De modo análogo, o poder de negociação dos clientes sinaliza se o segmento atua com poucos e fortes clientes, ou não. A força “ameaça de produtos substitutivos” é talvez uma das mais importantes, pois evidencia o quão o produto/serviço pode ser substituído no mercado. Exemplos disso são os disquetes, os nostálgicos discos de vinil, carburadores, os filmes fotográficos, etc.
A terceira e última análise é a PEST (Política, Econômica, Social e Tecnológica). No aspecto político deve-se analisar se o produto/serviço está sujeito a intervenções do governo no que tange a políticas fiscais, regras de proteção ao meio ambiente, regras de segurança, taxas alfandegárias. Em termos econômicos, devem ser consideradas as condições da economia que podem impactar a escolha da estratégia da organização, como: estabilidade monetária, políticas de importação/exportação, taxa de inflação, custos do trabalho e outros. As variáveis sociais incluem mudanças no estilo de vida das pessoas, moda, distribuição de renda e outros que podem impactar o novo negócio. Finalmente, as variáveis tecnológicas podem fazer surgir novos produtos/serviços tornando os atuais rapidamente obsoletos.
Com base na Análise SWOT, das 5 Forças de Porter e Análise PEST, o empreendedor pode reavaliar seu produto/serviço, definir novas estratégias, estabelecer planos de ação, ou mesmo desistir de criar o novo negócio.
Passo 4 – Elaborar um plano para atingir seu potencial cliente e estruturar-se para atendê-lo
O quarto passo na criação do Plano de Negócios é a elaboração de um Plano de Marketing. Um Plano de Marketing não é necessariamente complexo, pois visa comunicar aos clientes os atributos e elementos diferenciadores do produto/serviço (divulgação), realizar a venda e garantir a entrega de forma eficiente.
Há várias táticas de comunicação, incluindo rádio, TV, banners, e-mails, sites de busca, mídia impressa, assessoria de imprensa, outdoors, redes sociais, marketing direto (panfletos e cartas, por exemplo) e marketing de guerrilha (cartazes, displays e outras ações de comunicação bem focadas e de pequena escala). Ashoka e McKinsey, através do livro “Empreendimentos Sociais Sustentáveis”, da Editora Peirópolis (3ª. edição, 2006) apresentam um quadro ilustrativo das táticas de comunicação e suas características, conforme Quadro 1.
Quadro 1 – Táticas de comunicação e suas características
Fonte: Ashoka e McKinsey (2006).
Dependendo das características do produto/serviço e da estratégia de comunicação, algumas táticas se mostram mais eficientes que outras. É importante notar também, que os custos de comunicação devem ser considerados na estratégia a ser definida.
Quanto aos canais de venda, esses podem ser diretos (loja própria, Internet, telefone, porta a porta) e indiretos (revendedores, distribuidores, cadeias de varejo). A estrutura de custos de cada canal deve ser analisada criteriosamente, pois haverá um impacto direto nos custos do produto/serviço.
A capacidade de produção e entrega do produto/serviço está diretamente relacionada com as estruturas organizacional e operacional definidas. O organograma evidencia a estrutura de autoridade/responsabilidade na organização, enquanto que a estrutura operacional é relativa à “capacidade de produção e entrega”. Na estrutura operacional devem ser contemplados não somente os profissionais, mas também, o local geográfico, os espaços físicos (lojas, estoques, centros de distribuição), veículos e outros recursos logísticos. Para tanto, as estimativas de demanda média (vendas) devem ser consideradas, incluindo-se também: sazonalidades (períodos do ano de significativa oscilação de vendas) e picos (elevada demanda em determinados períodos do dia, em dia específico da semana ou do mês). A estimativa de demanda média (vendas) é uma das maiores dificuldades para o empreendedor, devendo no início, utilizar-se de informações de empresas que prestam serviço análogo, de suas observações pessoais e opinião especializada.
A estrutura operacional é normalmente ajustada no início das operações da organização recém-criada, pois se pode identificar alguma ociosidade nas operações ou “filas”, representando respectivamente, características de superdimensionamento ou subdimensionamento da capacidade produtiva. Em geral, na elaboração de planos de negócio se trabalha com três cenários distintos quanto ao índice de crescimento da demanda: cenário otimista, cenário mais provável e cenário pessimista.
A montagem das estruturas envolve a contratação de profissionais para a nova organização e deve englobar: definição em como divulgar o processo seletivo, critérios de triagem, realização de entrevistas e/ou testes, treinamento e integração na organização. Para tanto, um mínimo quanto às políticas de cargos/salários, habilidades e competências necessárias para o desempenho das funções devem estar formalmente estruturados e documentados. A escolha da geografia pode impactar positiva ou negativamente o novo negócio quanto à disponibilidade no mercado de mão de obra qualificada e de custos.
Passo 5 – Realizar o estudo de viabilidade econômico-financeira para projetar rendimentos e o prazo para retorno do investimento
O quinto passo na elaboração de um Plano de Negócios é realizar o estudo de viabilidade econômico-financeiro, que engloba basicamente três avaliações: VPL, TIR e payback (tempo de retorno do investimento). Para se calcular estes itens, devem-se estimar os investimentos iniciais e projetar os custos fixos mensais (por 48, 60 meses ou mais), os custos variáveis e a receita mensal. A receita mensal está diretamente relacionada à estimativa de vendas e ao preço do produto/serviço, lembrando que este deve ter por base três fatores: custos, quanto o cliente está disposto a pagar e quanto de valor o cliente “percebe” no produto/serviço.
O VPL (Valor Presente Livre) é o somatório dos saldos de caixa mensais projetados (entradas – saídas) trazidos a valor presente, usando uma taxa de juros previamente definida. A TIR (Taxa Interna de Retorno) é a taxa de juros que iguala saídas e entradas do fluxo de caixa, representando a remuneração do capital empregado. Comparando-se com a taxa de mercado, pode-se avaliar a “atratividade” financeira do novo negócio. Finalmente, o payback, representa o tempo de retorno do investimento. Com base nestes três itens, pode-se tomar a decisão do ponto de vista financeiro em se criar a empresa ou não, pois se conhecerá (com bases nas premissas e estimativas de demanda), a taxa de retorno e o período de retorno do investimento.
Assim, definir a estratégia de marketing, a estrutura organizacional e o dimensionamento operacional são fundamentais na etapa de realizar o estudo de viabilidade econômico-financeira, uma vez que os custos mensais de divulgação, de venda, de produção/entrega, salários, aluguéis e outras são variáveis vitais deste estudo.
Passo 6 – Analisar o risco e identificar ações
O sexto passo se constitui na análise de riscos e definição de ações para eliminá-los ou mitigar o impacto que porventura possam causar. Como lembrete, risco é algum evento ou condição que pode ou não acontecer, porém, se ocorrer trará algum impacto ao empreendimento. Algumas teorias acerca de gerenciamento de riscos indicam que os riscos prioritários são os que têm maior “severidade”, que é calculada (matematicamente) pelo produto de probabilidade do risco se tornar realidade pelo impacto financeiro que será causado.
Passo 7 – Construir o cronograma para início das Operações, porém, administrar com atenção o Caminho Crítico
No sétimo passo deve ser elaborado o cronograma para o start-up (início das operações) da nova empresa. O cronograma deve contemplar todas as atividades para preparação física do local (projeto, construção/reforma), de construção do site, as atividades de contratação e treinamento de funcionários, de realização das aquisições iniciais (estoques), a divulgação inicial, etc. Para elaboração de um cronograma podem ser utilizados softwares específicos para esta finalidade (gratuitos ou licenciados) ou mesmo, planilhas eletrônicas. Vale lembrar que toda atividade apresentada no cronograma deve ser iniciada por um “verbo”, pois indica “ação”. Por exemplo: para definição do contador que apoiará a organização, podem-se ter as seguintes atividades: identificar três possíveis contadores, contatar os contadores, solicitar proposta comercial, analisar as propostas, agendar entrevistas com os contadores com as duas melhores propostas; negociar condições comerciais e contratuais; assinar contrato.
Todo cronograma tem um Caminho Crítico, que é o conjunto de atividades que não pode atrasar, ou seja, se qualquer atividade atrasar, então o projeto de criação da empresa atrasará. Os softwares específicos indicam automaticamente o Caminho Crítico. Conhecer o Caminho Crítico é fundamental para atribuir prioridade às atividades nele contidas, evitando atrasos e acréscimo de custos decorrentes desses atrasos.
Passo 8 – Elaborar a síntese do plano e decidir pela criação do negócio
O oitavo passo é elaboração do Sumário Executivo do Plano de Negócios, que fornece de modo resumido os pontos mais relevantes do plano elaborado e que visa despertar o interesse do leitor para ler todo o plano. O autor Sebastiano di Diego em seu livro “Il Business Plan di sucesso: guida pratica per start-up e imprese vicente” publicado pela Maggioli Editore (Rimini) em 2012, esclarece que há dois modos distintos para se preparar a “miniatura do Plano de Negócios”: sintético ou narrativo. O sintético é linear e esquemático, apresentando as conclusões de cada seção do plano. É simples de ser elaborado e é excessivamente objetivo. O autor recomenda este estilo àqueles que não gostam muito de escrever. O segundo tipo, segundo Sebastiano di Diego é o narrativo. Com estilo de escrita pessoal, esta modalidade permite ao narrador “contar uma estória” de modo a apresentar o projeto de modo mais brilhante, gerando entusiasmo no leitor. Ele recomenda usar este estilo quando se tratar de produtos ou serviços inovadores, novos mercados ou novos processos, pois possibilita através da escrita, um maior convencimento, aumentando a possibilidade de persuadir o leitor.
O Sumário Executivo é utilizado no “processo de venda” de um Plano de Negócios, seja para apresentá-lo a um investidor ou para obtenção de financiamento junto a uma instituição. A propósito, o financiamento pode ser para capital de giro (operações destinadas à manutenção da atividade operacional: pagamento de contas, salários, aquisições de matéria prima e outros compromissos de curto prazo), investimento fixo (operações de crédito de longo prazo destinadas a financiar criação, expansão e modernização de empresas) ou misto (capital de giro e investimento fixo). As fontes de financiamento são diversas: patrocinadores particulares (investidores), bancos privados, bancos públicos, BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social) com linha específica para apoio às micro, pequenas e médias empresas.
Assim, para se criar um novo negócio, há que se materializar uma ideia, por meio de um planejamento criterioso e consistente, chamado de Plano de Negócios, que avalia os aspectos mercadológicos e econômico-financeiros, além de definir a estrutura gerencial e operacional. A existência de um Plano de Negócio não é sinônimo de sucesso, mas certamente, aumenta a probabilidade disto acontecer.
Uma ressalva final: o capital social! Muitos acreditam que “capital social” é uma parcela do patrimônio líquido de uma empresa. Não é só isso! A rede social (formal e informal) que se estabelece através de amigos, conhecidos e parentes é também chamada de capital social. Esta rede é mobilizada para obtenção de informações e de recursos, e também, para apoiá-lo no processo de transformação do Plano de Negócios em realidade. Isto é um valioso capital social, que se constrói no dia a dia, nas relações sociais, através de suas atitudes e ações. Mesmo que você não queira abrir seu próprio negócio neste momento, continue investindo e expandindo seu “capital social”, pois isto pode lhe ser útil no futuro… Boa sorte e sucesso!
Nota: Se você precisa de um guia para construir seu plano de negócios, utilize esse check-list para não esquecer nenhum ponto importante…
Esse infográfico foi desenvolvido pela Empreenda Brasil. Para ampliar a imagem: clique aqui.
Referências
AHOSKA Empreendimentos Sociais; MCKINSEY & Company. Empreendimentos Sociais Sustentáveis: como elaborar planos de negócios para organizações sociais. 3. ed. São Paulo: Peirópolis, 2006.
DI DIEGO, Sebastiano. Il Business Plan di sucesso: guida pratica per start-up e imprese Vicente. Santarcangelo di Romagna, Rimini: Maggioli, 2012.
Notas:
- É permitida a reprodução desse artigo, desde que citado o autor e a fonte (Impariamo® Cursos e Consultoria).
- Artigo publicado na Revista Qualimetria FAAP – edição de outubro/2012, p. 58-63, que é um condensado de três publicações originalmente divulgadas pelo site Meta Análise sob os títulos “Criação de um novo negócio: projeto ou operações?”, “Criação de um novo negócio: marketing e viabilidade econômico-financeira” e “Criação de um novo negócio: fazendo acontecer!”.
Vídeo – Aborda aspectos relevantes na elaboração de um Plano de Negócios, seja para a criação efetiva de um novo negócio ou para a criação de um novo produto/serviço para sua organização (Business Case).