Outsourcing: histórico, benefícios, riscos e metodologias

Autor: Armando Terribili Filho da IMPARIAMO^®.

Na atualidade muito se fala em outsourcing e em outras expressões correlatas à terceirização de serviços como: sourcing, insourcing, off-shore, nearshore, ruralshore e bestshore. Para apresentar este tema o artigo foi dividido em três partes. Na primeira, são abordados o histórico do outsourcing, os principais conceitos e áreas de terceirização em Tecnologia da Informação (TI). Na segunda parte são apresentados os benefícios e riscos no outsourcing de TI. E finalmente, na terceira parte, é mostrada a metodologia das 7 etapas de Greaver II – uma abordagem estratégica para a realização do outsourcing.

Para se entender melhor o significado das palavras mencionadas, faz-se necessário recorrer a alguns conhecimentos básicos de língua inglesa. A palavra “source” tem “fonte” como um de seus significados em português, ou seja, source é a “origem” de um serviço. O prefixo “out” significa “fora”, “externo” à organização, por isso, outsourcing significa que o fornecimento é externo à organização. São exemplos genéricos de outsourcing os serviços de limpeza, segurança, alimentação, manutenção predial que são contratados de empresas especializadas em suas áreas de atuação.

O termo outsourcing surgiu no final dos anos 1980 com a crescente tendências das organizações em transferirem seus sistemas de informação para provedores externos. Segundo Greaver II (1996), outsourcing tem similaridade conceitual com subcontratação, joint venture e parceria estratégica. O autor destaca que o conceito de outsourcing é centenário e indica três situações ocorridas nos Estados Unidos: a primeira, quando os fazendeiros contratavam mão de obra para complementar o quadro de trabalhadores das fazendas para atuar em época da safra; a segunda situação mencionada pelo autor é quando as empresas de construções subcontratavam a construção de subsistemas integrantes do todo, como os subsistemas elétrico e hidráulico; e, finalmente, o governo norte-americano contratando a produção de equipamentos militares de parceiros estratégicos.

O que é o outsourcing?

No ótimo livro “Outsourcing de TI: impactos, dilemas, discussões e casos reais”, que foi organizado por Alberto Luiz Albertin e Otavio Próspero Sanchez (Editora FGV – Rio de Janeiro, 2008), o experiente profissional Fabio Faria no capítulo “Qual o melhor momento para o outsourcing de TI nas organizações?” define outsourcing como sendo uma denominação utilizada e difundida para as atividades terceirizadas, quando as organizações transferem para um prestador de serviços a responsabilidade pela realização de tarefas até então executadas internamente e com recursos internos.

Há casos de outsourcing de todo um departamento, de uma área da organização ou de processo de negócio, quando entende-se que é algo que não o “core business” (foco do negócio) para a organização, porém, importante para sua operação do dia a dia. Por exemplo, um supermercado pode terceirizar seu departamento jurídico. Assim, o supermercado pode ter um ou vários fornecedores (escritórios de advocacia), podendo apoiá-los em Direito do Consumidor (para dar andamento às iniciativas na área de consumidores), Direito do Trabalho (para tratar de situações trabalhistas), Direito Empresarial, para suporte na elaboração e gestão de contratos com fornecedores, ou seja, conforme a necessidade específica da empresa.

Outsourcing na TI

Na área de Tecnologia da Informação (TI) há muitos serviços que podem ser terceirizados, como: desenvolvimento de sistemas, manutenção de equipamentos, armazenamento de dados, treinamento, help desk, dentre outros. A principal característica do outsourcing é que a empresa “compradora” pode direcionar seus recursos e esforços para o seu “core business”, deixando a cargo do provedor de outsourcing as ações e decisões operacionais de TI.

No universo de TI, há no Brasil, empresas vendedoras de PCs e notebooks que terceirizam o serviço de assistência técnica (pós-venda), delegando essas atividades a empresas especializadas. Assim, se a empresa “compradora” de outsourcing pode direcionar seus recursos e esforços para o seu “core business”, como dito há pouco, por outro lado, a vantagem para a empresa “vendedora” é sua especialização e o consequente ganho de escala que obtém.

Um outro exemplo seria um banco de varejo realizando os consertos/reparos nos seus ATMs (Automated Teller Machine) instalados. Para que pudesse realizar esses serviços por conta própria, deveria criar uma estrutura de manutenção mínima com: (i) técnicos especializados em reparar ATMs por todo o país; (ii) ter uma estrutura de peças de reposição (estoque) nas principais cidades brasileiras; (iii) ter uma logística para distribuição de peças partindo das principais cidades para as cidades menores, de acordo com a necessidade; (iv) fazer a gestão do estoque de peças de reposição; (v) fazer a gestão dos fornecedores de peças de reposição e de partes; (vi) ter programas de treinamento para os técnicos, incluindo, a contratação dos mesmos; e (vii) ter um sistema de informação para realizar a gestão de chamados (abertura, andamento e fechamento). Assim, ao invés de direcionar seus recursos para estas atividades, pode optar por terceirizar esse serviço, contratando uma empresa de TI especializada em manutenção de ATMs, que oferece com segurança a estrutura necessária e propicia um padrão de qualidade de serviço superior ao que banco desenvolveria. Isso é possível pois a empresa de TI tendo vários clientes no mesmo serviço, obtém ganho de escala nas aquisições de peças, na gestão dos técnicos e nos sistemas de controle. Torna-se importante ressaltar que o banco passa a investir naquilo que lhe é importante; por exemplo, sua modernização, que lhe traz maior competitividade no mercado financeiro. Em contrapartida, a empresa de TI investirá em “realizar mais com menos”, melhorando seu serviço e consequentemente sua lucratividade, investindo assim na melhor formação de seus técnicos, em realizar uma melhor gestão de estoques, em ter sistemas que otimizem a operação de campo, no melhor reaproveitamento das peças que foram substituídas, e assim sucessivamente.

Áreas de terceirização da TI

A terceirização na área de TI engloba os mais variados componentes humanos, de infraestrutura e logísticos. De acordo com The Outsourcing Institute citado por O’Brein e Marakas (2007), as dez áreas que estão sendo terceirizadas são:

Manutenção e reparo;
Treinamento;
Desenvolvimento de aplicativos;
Consultoria e reengenharia;
Centro de dados com grandes computadores;
Administração e serviços para cliente/servidor;
Administração de rede;
Serviços de desktop;
Suporte ao usuário final;
Terceirização total da TI.

Como se pode notar, pelos três primeiros itens da lista (manutenção/reparo, treinamento e desenvolvimento), as organizações estão atribuindo prioridade à terceirização dos serviços relacionados à especialização profissional, que envolve técnicos de hardware, instrutores especialistas e profissionais ligados ao desenvolvimento de sistemas. A terceirização dos itens voltados à infraestrutura (centro de dados, redes, serviços) vem em seguida na classificação apresentada. Deve-se destacar também que no décimo posto da lista já aparece o item “terceirização total da TI” (o grifo é nosso).

Retornando à discussão de língua inglesa, tem-se o “insourcing”, que tem no prefixo “in” (que significa “dentro”) sua caracterização, representando que a fonte é interna, ou seja, os processos são realizados internamente pela organização. Esse termo é mais usual após a realização de um outsourcing, quando a empresa traz novamente para si a execução das atividades, que anteriormente estavam terceirizadas.

Assim, o “sourcing estratégico” trata das questões das aquisições nas organizações de modo contínuo, da fonte de serviços que serão utilizados na organização. Bragg (2006) apresenta os aspectos relevantes na modalidade de outsourcing, englobando: a estratégia da organização, a avaliação dos riscos, a identificação dos fornecedores, os custos, os aspectos de pessoal, a fase de transição (quando o serviço é “absorvido” pela empresa terceira) e a medição dos serviços prestados. O autor ainda destaca que a gestão de fornecedores é elemento essencial para o processo, pois o contrato e suas cláusulas (por exemplo, condições de término justificadas ou injustificadas), os controles, a auditoria, a confidencialidade, as bonificações e penalidades por desempenho precisam ser consideradas e geridas.

Na área específica de TI há de se considerar as eventuais restrições/imposições legais no país para a terceirização, e também, os aspectos no cenário internacional. Neste caso específico, Bragg (2006) menciona o poderio da Índia, país de língua inglesa que lança anualmente uma quantidade enorme de jovens no mercado de trabalho; entretanto, ressalta que a elevada exigência em treinamento para atingir as expectativas linguísticas e culturais dos funcionários e clientes das empresas contratantes, tem transformado outros países como Irlanda e Filipinas em forte players na competitividade no mercado global de outsourcing de TI.

Conceituação: nearshore, ruralshore, bestshore e off-shore

As definições nearshore, ruralshore e bestshore foram extraídas e traduzidas do dicionário e glossário de Sourcingmag.com, que é um provedor de conteúdo norte-americano existente desde 2004, para a comunidade de outsourcing, off-shoring e serviços compartilhados. Disponibiliza e divulga em seu site <www.sourcingmag.com>: artigos, ferramentas, eventos e fóruns.

Nearshore: terceirização de processos de TI para países próximos (ou fronteiriços), trazendo benefícios para ambos, como decorrência de geografia, fuso horário, aspectos culturais, linguísticos, econômicos, políticos ou históricos. Por exemplo, uma empresa argentina contrata uma empresa brasileira para desenvolver sistemas aplicativos. Não há fuso horário (exceto em caso de descasamento de horário de verão), a língua é bem similar (cada vez mais, os brasileiros entendem o castelhano e vice-versa), os aspectos culturais são similares (religião, paixão pelo futebol, realização de “pontes” entre feriados, etc.).

Ruralshore ou Ruralsourcing: terceirização de processos de TI para um local interno do país, muitas vezes em cidades que têm menores custos de vida. No Brasil, há cidades/estados que além disto, oferecem benefícios fiscais; por exemplo, algumas empresas brasileiras criam seu Call Center em cidades do centro-oeste que têm custo de vida (alimentação, moradia, educação e lazer) bem inferiores aos grandes centros urbanos como São Paulo, Brasília e Rio de Janeiro. Ademais, benefícios fiscais podem estimular o ruralstore, por exemplo, o ISS em algumas cidades é de 0,5%, enquanto que em grandes centros pode chegar a 5%. Há casos em que o governo de uma unidade da federação estimula a instalação/transferência de uma organização ou parte dela, isentando-a (ou reduzindo) a tributação por um determinado período, por exemplo, o ICMS (Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Prestação de Serviços).

Bestshore: terceirização de processos de TI para a melhor localização, baseada em critérios quantificáveis que eliminem a subjetividade e os aspectos políticos do ciclo decisório, seja no mercado interno ou externo. Por exemplo, há cidades do país (Recife e Blumenau, dentre outras) que são consideradas polos de desenvolvimento de software, em função de capacitação dos profissionais, gerando produtos de elevada qualidade e preços competitivos. Assim, o aspecto subjetivo é expurgado do processo decisório. Isso exige da administração local investimentos em educação e na formação profissional dos jovens.

Off-shore: de acordo com Laudon e Laudon (2011) é quando as empresas mantêm controle sobre seus recursos de hardware, mas terceirizam o desenvolvimento e a manutenção de software a outras empresas, com frequência a empresas que operam em países com baixos salários. Quando as empresas terceirizam atividades de softwares para fora das fronteiras nacionais, diz-se que elas estão fazendo um outsourcing internacional de software (off-shore software outsourcing). Os autores afirmam que até pouco tempo, esse tipo de desenvolvimento era de baixa qualidade em termos de manutenção, entrada de dados e operações de Call Center, porém, com o avanço de empresas estrangeiras, sobretudo as indianas na área de TI, essa modalidade de desenvolvimento de programas tem se tornado crescente.

Assim, pode-se perceber que há várias opções de terceirização de TI. Os termos nearshore, ruralshore, bestshore e off-shore mais do que modismos ou jargões devem ser encarados como reais possibilidades para as empresas contratantes ou fornecedoras de serviços de TI.

Benefícios

O autor Steven M. Bragg aponta em seu livro “Outsourcing: a guide to selecting the correct business unit, negotiating the contract, maintaining control of the process” como principais vantagens nas áreas terceirizadas: aquisição de novas habilidades, melhoria no gerenciamento dos processos com otimização dos controles, foco da organização na estratégia e nas suas funções-chave, redução de investimentos, flexibilidade para o crescimento da organização, suporte para solucionar gargalos, redução de custos, melhoria do desempenho, dentre outras. Outro autor, Faria (2008), identifica como benefícios nos processos de terceirização de TI:

Redução de custos e investimentos de TI;
Aumento da qualidade e na produtividade dos serviços;
Profissionais capacitados e atualizados com frequência;
Melhoria nos níveis de serviço;
Permanente atualização de infraestrutura tecnológica;
Suporte técnico especializado e ininterrupto.

Os itens “b” e “d” estão intimamente relacionados, ou seja, o aumento da qualidade tem como decorrência uma maior produtividade, pois evita retrabalhos e, portanto, diminui os custos. Consequentemente, isso propicia uma melhoria nos níveis de serviços prestados. Essa melhoria é obtida pela empresa prestadora de serviço, em função de sua elevada especialização, seus investimentos em infraestrutura e treinamento, trazendo como benefícios à organização contratante: capacitação e atualização dos profissionais (item “c”), constante atualização de infraestrutura tecnológica (item “e”) e suporte técnico especializado e contínuo (item “f”).

Poder-se-ia ainda, acrescentar dois itens relevantes à lista apresentada: a terceirização traz uma maior confiabilidade no ambiente operacional, em termos de segurança (pois a empresa contratada tem políticas e padrões criteriosos) e maior confiabilidade na disponibilidade (investimento constante em infraestrutura, seja na sua expansão e/ou na atualização, que engloba o planejamento/gerenciamento da capacidade dos recursos tecnológicos e humanos).

Fatores de Sucesso

Para que se obtenha os benefícios mencionados, o The Outsourcing Institute citado por O’Brein e Marakas (2007), apresenta dez fatores para o sucesso da terceirização em TI, que devem ser considerados e devidamente endereçados.

Entender os objetivos e metas da organização;
Ter uma visão e um plano estratégico;
Selecionar o fornecedor certo;
Gerenciar continuamente os relacionamentos com fornecedores;
Estabelecer um contrato estruturado adequadamente;
Comunicar-se de forma aberta com indivíduos ou grupos afetados;
Obter suporte e o envolvimento de um executivo sênior;
Dar a devida atenção para os problemas de pessoal;
Ter amparo financeiro de curto prazo (justificativa);
Utilizar perícia externa (especialização).

Os dois primeiros fatores de sucesso (entender os objetivos e metas da organização; e, ter uma visão e um plano estratégico) estão diretamente ligados à estratégia da organização, possibilitando o direcionamento de seus recursos e esforços conforme o core business. Os três itens seguintes (selecionar o fornecedor certo; gerenciar continuamente os relacionamentos com fornecedores; e, estabelecer um contrato estruturado adequadamente) e o décimo fator (utilizar especialização externa) referem-se a fornecedores: especialização, escolha, contrato e gestão, evidenciando a importância deste tema em qualquer processo de terceirização.

O sétimo fator apresentado (obter suporte e o envolvimento de um executivo sênior) evidencia que é essencial existir o compromisso de um patrocinador para a iniciativa (tanto em termos financeiros como de autoridade formal), enquanto os itens 6 e 8 (comunicar-se de forma aberta com indivíduos ou grupos afetados; e, dar a devida atenção para os problemas de pessoal) referem-se às questões de gestão de pessoas e de conflitos. O que pode causar surpresa na lista é que a questão de custos – muitas vezes propagada como o fator mais importante na terceirização – aparece na lista por meio de um único fator de sucesso e classificado em um modesto nono lugar na lista do The Outsourcing Institute.

Riscos

O processo de terceirização traz consigo riscos de várias origens que podem comprometer os resultados do processo de outsourcing, como: desempenho do fornecedor aquém da esperada, aspectos de pessoal, estimativas incorretas, projeto de transição inadequado, perda de confidencialidade, dentre outros. Segundo Bragg (2006) nos processos de terceirização há sete grandes riscos:

Mudança de situação do atual provedor – deve-se considerar as condições futuras do fornecedor, pois pode comprometer o relacionamento contratual; por exemplo, a estabilidade financeira atual, sua posição estratégica quanto a terceirização e um baixo número de concorrentes podem aumentar o risco para a organização contratante.
Risco percebido na contratação é menor que o real – em geral, analisa-se um fornecedor pelas suas histórias de sucesso, publicadas em materiais promocionais.
Aspectos políticos e sindicais – uma empresa muito grande pode dominar uma economia local e um processo de terceirização pode impactar a sociedade, gerando boicotes, problemas de desemprego e questões sindicais.
Fracasso do fornecedor – trará fracasso ao projeto; por isso, a escolha do fornecedor deve ser criteriosa e o projeto de transição deve ser continuamente monitorado.
Perda de informações confidenciais – informações sigilosas podem ser perdidas ou roubadas; isto pode ocorrer sobretudo em organizações que profissionais de nível mais baixo têm acesso a informações sensíveis e podem receber incentivo monetário para vendê-las.
Responsabilidade social é intransferível – atividades realizadas de forma inapropriada pela empresa contratada são de responsabilidade da contratante, ou seja, o outsourcing não traz qualquer transferência de responsabilidade para a empresa contratada.
Perda do emprego – o patrocinador do projeto pode perder seu emprego se a transição falhar!

Pode-se dizer que há inúmeras possibilidades de outsourcing na área de TI, que podem propiciar uma série de vantagens para a organização, em função da especialização da empresa contratada, propiciando melhoria na qualidade e produtividade dos processos, tornando a empresa mais competitiva. Todavia, o criterioso e assertivo processo de escolha do fornecedor, o contrato e a gestão contínua são elementos fundamentais para o sucesso da terceirização. Ademais, a gestão de pessoas e conflitos, bem como, o projeto de transição necessitam de prioridade e estruturação adequada para que a continuidade das operações seja atingida de forma transparente e ininterrupta.

A questão de redução de custos pode ser considerada, porém, como constatado nos fatores de sucesso de terceirização, este item não é o dos mais relevantes. Aliás, a terceirização não elimina as responsabilidades de um gestor de TI, pelo contrário, aumenta-as.

**Abordagem estratégica de outsourcing: a metodologia das 7 etapas de Greaver II**

Apresenta-se um resumo da metodologia desenvolvida por Maurice F. Greaver II e publicada no clássico livro “Strategic outsourcing: a structured approach to outsourcing decisions and initiatives” publicado em New York pela American Management Association, em 1996.

Etapa 1 – Planejamento das iniciativas de outsourcing

O primeiro passo para tratar as iniciativas de outsourcing em uma organização é a criação de uma equipe multifuncional, com objetivo primário de se efetuar uma avaliação de riscos e sua consequente mitigação. Por isso, essa equipe, segundo o autor Graver II, deve incluir não só especialistas na área de TI, mas também advogados experientes em contratos de terceirização, profissionais com sólidos conhecimentos de custos, dentre outros especialistas dependendo da situação. Como em todo projeto, o patrocinador e profissionais do primeiro escalão devem estar envolvidos e comprometidos com as iniciativas.

Devem ser estabelecidos os objetivos, elaborando-se um cronograma de atividades, possibilitando assim, um efetivo gerenciamento do projeto. O processo de divulgação interna deve ser claro para que todos saibam seus papéis e responsabilidades, criando-se um ambiente propício para o andamento do projeto. Greaver II destaca também que a comunicação com os demais funcionários deve ser bem planejada e bem executada, para evitar que se crie um ambiente de incertezas e que a moral do grupo fique baixa.

Etapa 2 – Exploração de implicações estratégicas

A Etapa 2 é o momento em que se analisa a adequação da terceirização quanto à estratégia da empresa, para isso torna-se necessário que a equipe do projeto de terceirização entenda a organização, incluindo: a visão, as competências-chave, a estrutura atual e a futura (após a terceirização), a cadeia de valores, as estratégias, os custos e desempenhos (atual e futuro).

Greaver II ressalta que devem ser definidas as dimensões da decisão, a duração do contrato e a equipe do projeto deve avaliar a resistência, sobretudo, no ambiente envolvido na terceirização, para o completo alinhamento da iniciativa na organização. Um aspecto relevante é a resistência causada pela mudança, por isso, a equipe do projeto deve planejar como superar a resistência, sobretudo, a dos funcionários mais afetados emocionalmente com o processo de outsourcing.

**Etapa 3 – Análise de custo versus desempenho**

Na Etapa 3 é efetuada a análise de custos, para tanto deve-se medir os custos atuais e os estimados no futuro. Greaver II ressalta que os custos medidos pelas organizações englobam, em geral, os salários, os benefícios, os aluguéis e a depreciação dos equipamentos, quando o ideal seria conhecer o custo das atividades, por exemplo, o Activity-Based Cost. O autor menciona que a realização de benchmarkings internos ou externos é providencial para se ter parâmetros de potenciais ganhos com a terceirização. Ao final desta etapa, a equipe conhecerá os principais riscos, os valores de ativos e terá definido os modelos de preços para o processo a ser terceirizado, registrando o que melhor se adequa à organização.

Etapa 4 – Seleção de Fornecedores

O processo de seleção de fornecedores deve ser criterioso, pois trata-se de uma parceria de longo prazo que se estabelecerá. Há contratos de outsourcing com duração de 5, 10, 15 anos ou mais. Em geral, os contratados são longos para amortizar os elevados investimentos iniciais dos fornecedores.

Greaver II recomenda que sejam definidas as qualificações necessárias dos fornecedores e os critérios de avaliação para que as propostas possam ser equalizadas, quando analisadas. Recomenda que durante a etapa de seleção de fornecedores, que se crie uma short list (lista reduzida) de fornecedores previamente qualificados, que realizam apresentações formais à organização.

O autor fala na realização de diligência, ou seja, visitações nas instalações do fornecedor e/ou nas instalações de seus clientes para se verificar o nível de satisfação, a estrutura operacional, o acesso físico, o processo de proteção das informações, etc.

Etapa 5 – Negociação de Termos e Condições

A negociação de contratos deve ser bem planejada, incluindo o escopo dos serviços, os preços, o gerenciamento e os controles que serão utilizados, os níveis de serviço, o que pode implicar em penalidades ou bonificações ao fornecedor, em função de desempenho abaixo ou acima do esperado. A definição das condições de término de contrato é importante, pois podem existir as rescisões motivadas (por exemplo, baixo desempenho do fornecedor) ou imotivadas (por exemplo, a organização optou por internalizar o processo, ou seja, fazer um insourcing ou reshoring). Atualmente, já se fala em rightsourcing, que seria uma combinação entre outsourcing e insourcing, de acordo com as necessidades da organização.

Etapa 6 – Transição de Recursos

A Etapa 6 é caracterizada por ser um projeto específico: o da transição. De extrema importância, pois é o momento em que se migram dados, equipamentos, pessoas, documentos da antiga situação para a empresa contratada, podendo inclusive ocorrer mudanças de instalações físicas (local da prestação do serviço). É um momento de gerenciamentos de riscos, pois um planejamento inadequado pode comprometer a continuidade dos serviços.

A comunicação precisa ser prioridade neste projeto. A transição necessita de monitoração contínua, sob pena de comprometer o desempenho dos processos e das pessoas. Greaver II destaca que os recursos humanos precisam ser cuidadosamente tratados, pois as pessoas detêm informação, conhecimento e, sobretudo, tem sensibilidade. Suas reações podem impactar o projeto de transição, e consequentemente todo o processo de terceirização.

O autor recomenda que sejam conduzidas reuniões com os profissionais da organização e do fornecedor, a fim de se evitar ruídos de comunicação e manter os objetivos alinhados.

Etapa 7 – Gerenciamento das Relações

A Etapa 7 é contínua, por isso, recomenda-se que haja uma agenda prévia de reuniões com os fornecedores e que sejam discutidos e monitorados os resultados dos serviços prestados. A solução de problemas deve ser endereçada nessas reuniões periódicas que podem ser semanais, quinzenais ou mensais. Greaver II faz dois alertas: (1) em uma parceria conjunta, há sucesso; na parceria isolada, fracasso; e (2) que os relacionamentos são estabelecidos por pessoas e não por contratos.

Considerações Finais

Assim, se um processo de terceirização de TI pode trazer muitos benefícios, como: aumento da qualidade dos serviços, redução de custos operacionais, maior confiabilidade e flexibilidade, equipe capacitada e atualizada; por outro lado, Greaver II mostra que o caminho é longo, exigindo: alinhamento à estratégia da organização, um planejamento realista, fornecedores criteriosamente selecionados, contratos bens elaborados, um projeto sólido projeto de transição e a contínua gestão dos fornecedores durante toda a vigência do contrato.

Referências

BRAGG, Steven M.. Outsourcing: a guide to selecting the correct business unit, negotiating the contract, maintaining control of the process. 2. ed. New York: John Wiley, 2006.

FARIA, Fabio. Qual o melhor momento para o Outsourcing de TI nas organizações? In: ALBERTIN, Alberto Luiz; SANCHEZ, Otavio Próspero. Outsourcing de TI: impactos, dilemas, discussões e casos reais. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008, p.11-26.

GREAVER II, Maurice F.. Strategic outsourcing: a structured approach to outsourcing decisions and initiatives. New York: American Management Association, 1996.

LAUDON, K.; LAUDON, J.. Sistemas de Informação Gerenciais. 9. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.

O’BREIN, James; MARAKAS, George M.. Administração de Sistemas de Informação. 13. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2007.

Sourcingmag.com. Outsourcing dictionary and glossary. Disponível em <http://www.sourcingmag.com>. Acesso em: 10 mar. 2014.

Notas:

É permitida a reprodução desse artigo, desde que citado o autor e a fonte (Impariamo^®Cursos e Consultoria).
Artigo compilado de três publicações originalmente divulgadas pelo site Meta Análise sob os títulos “Outsourcing: histórico e conceitos”, “Outsourcing: benefícios e riscos” e “Abordagem estratégica de outsourcing: a metodologia das 7 etapas de Greaver II”.

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