Gestão de Projetos nas instituições de ensino em São Paulo
Autor: Armando Terribili Filho da IMPARIAMO®.
A construção das pirâmides do Egito há mais de 4.500 anos, a Muralha da China há mais de 2.200 anos, o Coliseu de Roma há quase 2.000 anos, dentre outras obras que ainda podem ser admiradas em pleno século XXI são exemplos vivos de projetos bem-sucedidos. Já, na Idade Média pode-se pensar na construção de grandes igrejas e nos projetos de navegação de Portugal e Espanha. O nível de profissionalização da gestão de projetos e aplicação de metodologias às épocas mencionadas são desconhecidas, porém, há uma certeza: o binômio “planejamento” e “execução/controle” era algo indissociável do dia a dia dos idealizadores e executores, conforme relata Terribili Filho (2011).
O avanço da profissionalização da área de Gerenciamento de Projetos no país caminha a passos largos e é irreversível, pois há muito deixou de ser quase que exclusiva das áreas de Engenharia e Tecnologia da Informação, proliferando-se em praticamente todas as áreas do conhecimento humano, tendo-se como exemplos de projetos: realização de uma feira internacional, implantação de uma nova ferramenta na área educacional, desenvolvimento de um novo produto, condução de missão tripulada a outros planetas, realização de uma Copa do Mundo de Futebol, criação de um novo curso, encontro anual de profissionais da saúde, etc.
Os projetos na área educacional envolvem a introdução de novas tecnologias em sala de aula, o desenvolvimento de materiais multimídia de aprendizagem, desenvolvimento de novos modelos presenciais de aula, projetos de pesquisa, realização de congressos, simpósios e feiras, criação de revistas científicas, implantação de ferramentas de gestão, enfim, inovações que afetam a aula, a formação do aluno, o clima e a gestão da instituição.
As organizações privadas, públicas e do terceiro setor buscam cada vez mais atuar na modalidade de projetos, não só pela cientificidade e pragmatismo encontrados nas metodologias, técnicas e ferramentas atuais, mas, sobretudo pelas vantagens inerentes desta abordagem, pois os projetos têm objetivos claros, são finitos em termos de prazo e têm orçamento pré-definidos.
Projetos
Um projeto, de acordo com o PMI (2017), é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Isto não representa que o produto, serviço ou resultado criado pelo projeto seja temporário, podendo ser algo duradouro. Um exemplo seria a construção de um monumento nacional, pois a criação é algo temporário e único, porém, com resultado que pode durar séculos.
A definição apresentada é sintetizada por Carvalho e Rabechini Jr. (2011) em dois conceitos: temporalidade e unicidade ou singularidade; o primeiro conceito evidencia que todo projeto tem um início e fim bem determinados; enquanto que o segundo, é que todo produto ou serviço gerado por um projeto é algo único, ou seja, diferente de todos os similares feitos anteriormente. Terribili Filho (2016) complementa a definição, afirmando que todo projeto tem custos, envolvendo recursos humanos, materiais ou logísticos.
Gerenciamento de Projetos
O Gerenciamento de Projetos, segundo o PMI (2017), é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender os seus requisitos. Carvalho e Rabechini Jr. (2011) complementam esta definição, mencionando a norma ISO 10006 que diz que o Gerenciamento de Projetos inclui planejamento, organização, supervisão e controle de todos os aspectos do projeto em um processo contínuo para alcançar seus objetivos.
O PMI (Project Management Institute) apresenta o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, chamado de Guia PMBOK® (Project Management Body of Knowledge), que é um conjunto de processos e práticas na área de Gerenciamento de Projetos, cuja abordagem se faz por meio de dez disciplinas: gerenciamento da integração, do escopo, do tempo, de custos, da qualidade, dos recursos humanos, da comunicação, dos riscos, das aquisições e das partes interessadas. Os 49 processos contidos no Guia PMBOK® (PMI, 2017) estão agrupados logicamente em cinco grupos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento/controle e encerramento.
Escritório de Projetos (PMO)
Mansur (2007) afirma que há várias abordagens para os conceitos e definições de um escritório de projetos, porém, reforça a posição do PMI (Project Management Institute) quanto aos dois objetivos primários de um escritório de projetos: (i) adotar as melhores práticas do mercado e (ii) definir, padronizar e comunicar os processos de gerenciamento.
Terribili Filho (2016) menciona que as responsabilidades de um Escritório de Projetos variam de organização para organização (em algumas, funciona exclusivamente como uma área de suporte ao Gerenciamento de Projetos, em outras, como órgão de execução de projetos), podendo-se destacar sete funções:
- Identificar e desenvolver metodologias e padrões na área de Gerenciamento de Projetos (políticas, procedimentos, formulários e documentações compartilhadas);
- Definir os indicadores de projetos, acompanhando os resultados;
- Dar apoio técnico aos Gerentes de Projeto, desenvolvendo suas competências por meio de treinamentos específicos;
- Monitorar e auditar a aplicação de políticas, o uso de procedimentos e formulários definidos como padrões na organização;
- Gerenciar os recursos, compartilhando-os por todos os projetos gerenciados pelo PMO, incluindo coaching, orientação de carreira e treinamento;
- Identificar interna e externamente as best practices em Gerenciamento de Projetos, divulgando-as;
- Coordenar a comunicação entre os projetos.
Pesquisa com Instituições de Ensino
Uma pesquisa com nove instituições de ensino privado de São Paulo foi conduzida por Terribili Filho, Nery e Bentancor (2015), contemplando as principais disciplinas envolvidas com Gerenciamento de Projetos. Essa pesquisa constitui-se de preenchimento de questionário específico e realização de entrevistas. Quanto aos resultados obtidos, embora com uma pequena amostra (nove instituições distintas), pôde-se ter um panorama das práticas de Gerenciamento de Projetos nas instituições de São Paulo. Quanto aos tipos de projetos, verificou-se que os principais tipos estão associados à introdução de novas tecnologias no ensino ou às iniciativas relacionadas à qualidade do ensino. Nenhuma das instituições pesquisadas possui Escritório de Projetos (PMO).
No Gerenciamento da Integração, os maiores problemas identificados são a falta de clareza quanto ao patrocinador do projeto e a ausência de procedimentos que definem a documentação mínima dos projetos. No Gerenciamento do Escopo, as mudanças não são previamente aprovadas antes de serem incorporadas ao projeto. No Gerenciamento do Tempo, embora boa parte dos projetos tenham cronograma, os mesmos não são atualizados no decorrer do projeto. No Gerenciamento da Qualidade, identificou-se que os projetos não são monitorados por indicadores durante sua execução. No Gerenciamento dos Recursos Humanos, o ponto mais crítico identificado foi que os profissionais que gerenciam os projetos não têm capacitação específica ou práticas em Gerenciamento de Projetos. O maior problema no Gerenciamento das Comunicações é a ausência do Plano de Comunicação, e quando existente, é pouco utilizado para nortear as comunicações do projeto. Os riscos, tanto a identificação como o gerenciamento, não são sistematizados, transmitindo uma percepção de “reação” aos riscos ao invés de uma efetiva elaboração prévia de planos de respostas. A pesquisa não contemplou aspectos relativos às aquisições em projetos, tampouco à gestão de fornecedores.
Ressalta-se que uma instituição de ensino é diferente de uma empresa. Uma escola tem antes de qualquer coisa uma “função social” que transcende algumas especificidades e metas das empresas, como produtividade, lucratividade e competitividade, por isso, deve assim ser encarada. Todavia, as inovações devem fazer parte da dinâmica de uma escola, pois isso é inerente à sua condição de ensino e pesquisa.
A iniciativa de implantação de Gerenciamento de Projetos em uma instituição de ensino pode ocorrer na modalidade top down (imposição pela alta direção), porém com baixa probabilidade de sucesso. Há que se respeitar e analisar os aspectos históricos e culturais da instituição, buscando uma aproximação com os profissionais, a fim de persuadi-los das vantagens com a nova abordagem. O processo de capacitação deve ser precedido de observações de campo (se possível, incluindo algumas entrevistas), que devem ser imparciais. O gerenciamento de mudanças é vital para o sucesso da iniciativa, pois somente após a realização de um diagnóstico amplo e descompromissado, é que a iniciativa deve progredir. A realização de um projeto piloto, por exemplo, preferencialmente algo simples e de curto prazo, com a participação de uma equipe pequena, porém bem treinada poderá trazer os resultados esperados. A posterior divulgação do case poderá estimular a disseminação da abordagem pelas várias áreas da instituição de ensino, engajando os profissionais de forma positiva e estimulante.
Conclusão
O sucesso da implantação de Gerenciamento de Projetos em uma instituição de ensino dependerá de diversos fatores, como: compromisso da alta direção, capacitação dos profissionais administrativos e dos docentes, objetivos compartilhados, efetiva comunicação interna e persistência de todos. Depois de constatadas as vantagens e os benefícios por meio desta abordagem, poder-se-á planejar a implantação de um Escritório de Projetos, também chamado de Project Management Office (PMO), quando então as boas práticas identificadas (internas e externas) serão divulgadas e incorporadas à metodologia da instituição, atualizando os padrões, processos e procedimentos, com criação de estrutura organizacional que forneça treinamento e suporte às ferramentas utilizadas, além de outras responsabilidades para garantir o sucesso dos projetos na instituição.
Assim, embora os resultados da pesquisa apresentada sejam pouco animadores quanto ao Gerenciamento de Projetos nas instituições de ensino, o cenário precisa evoluir rapidamente, contribuindo para o estabelecimento de uma sociedade mais desenvolvida, mais humana e mais justa. E esta decisão está nas mãos do gestor educacional.
Referências
CARVALHO, Marly Monteiro de; RABECHINI JR., Roque. Fundamentos em gestão de projetos: construindo competências para gerenciar projetos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
MANSUR, Ricardo. Implementando um escritório de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2007.
PMI – Project Management Institute. Um guia do conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). 6. ed. Pensilvânia: Project Management Institute, 2017.
TERRIBILI FILHO, Armando. Gerenciamento de Projetos em 7 passos: uma abordagem prática. São Paulo: M. Books, reimpressão 2016.
TERRIBILI FILHO, Armando. A profissionalização do Gerenciamento de Projetos no Brasil: um estudo comparativo dos benchmarkings de 2004 e 2010. Revista Estratégica, v.11, n. 1, jun. 2011, p. 9-19.
TERRIBILI FILHO, A.; NERY, Ana Clara B.; BENTANCOR, A. L. Gestión de proyectos de innovación en las instituciones educativas privadas en San Pablo. Revista de Estudios y Experiencias en Educación (Concepción, Chile), v. 14, p. 87-105, 2015.
Notas:
- É permitida a reprodução desse artigo, desde que citado o autor e a fonte (Impariamo® Cursos e Consultoria).
- Artigo originalmente publicado em 04/05/2018.
Para acessar o artigo completo (em espanhol) na Revista de Estudios y Experiencias en Educación (REXE) do Chile, clique aqui!
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