Como trabalhar com equipes virtuais nos projetos
Autor: Armando Terribili Filho da IMPARIAMO®.
A profissionalização da área de Gerenciamento de Projetos tem se sedimentado de forma crescente e consistente nos últimos anos no Brasil, em função da oferta de cursos de especialização e de pós-graduação, crescimento no número de publicações e livros que tratam do tema, crescente busca por certificações profissionais e valorização de institutos internacionais especializados na área.
As empresas também têm contribuído sistematicamente para isto. Os projetos, em grande parte das organizações brasileiras já são planejados e acompanhados de forma realista, em termos de escopo, custos, prazos e qualidade. Atualmente, nas organizações, não há mais espaço para erros grosseiros de projetos que podem impactar as operações de uma empresa, a retenção de um conjunto de clientes, a rentabilidade de um negócio, ou mesmo, a imagem institucional de uma organização. Definitivamente, o método “tentativa e erro” deu lugar à profissionalização da área de Gerenciamento de Projetos, que tem como alicerce o conhecimento e a aplicação de metodologias, técnicas e ferramentas.
O mercado já utiliza no dia a dia um linguajar próprio nesta área, como pode ser notado em: Plano de Comunicação de Projeto, grau de severidade de riscos, Guia PMBOK® (base de conhecimento do PMI – Project Management Institute), WBS (Work Breakdown Structure, que é a lista de “entregáveis” de um projeto), RAM (Responsibility Assignment Matrix, que é a matriz de responsabilidades), CPI (Cost Performance Index, que é um índice de desempenho de projeto com base em custos) e outros.
O que não se pode esquecer é que todo projeto tem um ingrediente fundamental no seu planejamento e execução: o ser humano! É o ser humano, na figura do Gerente de Projeto e sua equipe, que é responsável pela gestão de todas as dimensões de um projeto: técnica, sistêmica, humana e ética. É desnecessário dizer da importância da motivação, ou seja, daquilo que faz o ser humano “agir”.
As teorias e técnicas para estimular e incentivar as pessoas incluem as políticas de premiação, de reconhecimento, de desenvolvimento da equipe, de remuneração e de retenção. Embora cada gerente tenha seu estilo particular, como um técnico de futebol ou um professor, todos devem ter em mente que o desempenho dos profissionais de sua equipe está diretamente relacionado à vontade, ao desejo e à motivação individual de cada profissional.
Como as pessoas são diferentes, cada uma reage de forma diversa a um determinado estímulo. Entretanto, quando se trabalha em projetos, o gerente pode assumir com baixa probabilidade de erro, como sendo algumas das expectativas dos integrantes da equipe: que suas ideias sejam ouvidas e analisadas, que sejam responsáveis por atividades relevantes no projeto (com prazos factíveis), que sejam reconhecidos pelos seus feitos (de preferência, em público, perante a equipe), que sejam reorientados em caso de falhas (obrigatoriamente, em particular), que cresçam, desenvolvendo novas habilidades e conhecimentos.
Torna-se importante que o gerente perceba as realizações de sua equipe, valorizando-as; por exemplo, realizar um churrasco ou um jantar de confraternização para celebrar uma importante entrega no projeto, que trará além da união da equipe, a integração entre seus membros. Ademais, premiar individualmente os profissionais com excelente desempenho, de forma criteriosa e justa, criará um clima de confiança e a assimilação da existência de políticas de valorização profissional.
A questão que surge é quanto ao gerenciamento dos recursos humanos de projetos multi-países, nos quais as equipes são virtuais, ou seja, profissionais alocados ao mesmo projeto, porém, fisicamente em locais distintos.
Uma equipe composta por profissionais brasileiros, colombianos e mexicanos parece ser homogênea, pois Brasil, Colômbia e México são países latino-americanos. Ledo engano! As diferenças são marcantes em muitos aspectos operacionais e culturais: fuso horário, feriados, horário do expediente de trabalho, horário de almoço, comunicação oral e escrita, valores, aspectos culturais, entre outros. Todos estes fatores precisam ser considerados quando da definição dos “entregáveis” de um projeto, na elaboração de cronogramas de trabalho e no agendamento de reuniões de progresso.
No caso citado, algumas considerações podem ser relevantes: o fuso horário entre Brasil e México pode chegar a quatro horas de diferença; o horário de almoço do colombiano é, em geral, mais tarde e o período de almoço é mais longo que o do brasileiro. Quanto ao aspecto linguístico, o castelhano é mais usado no Brasil que o português na Colômbia e México, por isso, na média, nós brasileiros temos maior facilidade de entendimento do castelhano que eles da língua portuguesa.
A ausência do contato pessoal com os profissionais no dia a dia do projeto pode ser sentida no acompanhamento da execução das atividades, na falta do elogio, da crítica construtiva, no modo impessoal de solicitar a execução de um trabalho e na falta de acompanhamento da qualidade das entregas efetuadas. Este conjunto de fatores pode impactar a motivação daquele profissional que está há milhares de quilômetros de distância. Quando introduzimos à nossa equipe, profissionais europeus, asiáticos e africanos, as dificuldades operacionais, de comunicação e culturais se agigantam.
Naturalmente, que os recursos tecnológicos podem atuar como ferramentas úteis nos projetos multi-países com equipes virtuais, como a criação de sites de projetos, utilização de conference call, vídeo conferência, e-mail, comunicadores instantâneos, videochats, telefonia móvel, softwares de Gerenciamento de Projetos que permitem a atualização compartilhada de informações, etc. Assim, a tecnologia deve ser uma aliada do Gerente de Projeto, mas será sempre um ferramental de apoio, ou seja, funciona como “meio” e não como “fim”.
Nada substituirá a atuação do ser humano em projetos, independentemente do país de origem, do idioma falado, do fuso horário que esteja ou de particularidades de sua cultura. Na realidade, o profissional deve ser respeitado, orientado, cobrado e valorizado pelas suas realizações. A propósito, este é um desafio para o Gerente de Projeto do mundo globalizado e que a cada dia se torna mais virtual!
“Equipes Virtuais em Projetos” foi tema de palestra ministrada por Armando Terribili Filho em dois Congressos de Gerenciamento de Projetos.
Título: Equipes virtuais: a diversidade cultural como desafio para o Gerente de Projetos
- PMI-MG – Belo Horizonte – 23/set/2014 – Hotel Ouro Minas
- PMI-PR – Curitiba – 01/out/2014 – FIEP
Notas:
- É permitida a reprodução desse artigo, desde que citado o autor e a fonte (Impariamo® Cursos e Consultoria).
- Artigo originalmente publicado no site da Revista Info Corporate, republicado na Revista Qualimetria FAAP – edição de setembro/2010, p. 63-64 e no livro “Gerenciamento de Projetos em 7 Passos” (Editora M.Books, São Paulo, 2011 – reimpressão Editora Alta Books, Rio de Janeiro, 2024), p. 225-227.
- Para ler a versão original publicada em língua espanhola (Como trabajar con equipos virtuales en los proyectos): clique aqui!
- Artigo escrito antes da pandemia COVID-19, que trouxe significativas mudanças nas relações de trabalho (presencial e online).