Equipes virtuais em projetos: mais presentes que nunca!
Autor: Armando Terribili Filho da IMPARIAMO®.
Durante os últimos anos, muito se discutiu acerca da eficiência da utilização de equipes virtuais nos projetos. Independentemente de qualquer posição favorável ou desfavorável sobre o tema, evidencia-se que a utilização de equipes virtuais se torna cada vez mais rotineira nos projetos, por inúmeras razões. Para tanto, torna-se oportuno apresentar a definição de Equipe Virtual contida no Guia PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) que é um grupo de pessoas com um objetivo compartilhado que executam suas funções sem se encontrarem pessoalmente na maior parte do tempo e que pode ser formado por pessoas separadas por grandes distâncias.
Menciona ainda que diversas formas de tecnologia são frequentemente usadas para facilitar a comunicação entre os membros da equipe. São apresentados como exemplos de equipes virtuais: um projeto com profissionais que vivem em áreas geográficas dispersas, integração de um especialista que vive em área geográfica distinta, integração de profissionais que atuam na modalidade de home office, de profissionais com horários de trabalhos diferentes (turnos de trabalho) ou de profissionais com limitações/restrições de mobilidade; ressalta que o uso de equipes virtuais pode até mesmo viabilizar projetos que não teriam sido realizados em função do alto custo de despesas de viagem/hospedagem.
Crescimento das Equipes Virtuais
A crescente utilização de Equipes Virtuais tem três vetores básicos:
(1) maior disponibilidade de ferramentas que facilitam a comunicação entre os integrantes de projetos, como: conferências eletrônicas, chats, smartphones, e-learning, Internet/Intranet, e-mail, mensagem instantânea, dentre outras;
(2) sensível redução nos preços dessas tecnologias, em função de sua popularização, tendo como consequência crescente produção (ganho de escala) e concorrência acirrada entre os fornecedores;
(3) necessidade das organizações em atuar com equipes geograficamente distribuídas nos projetos, porém, sem pretender aumentar os custos (viagem/estadia) nos projetos e tampouco perder tempo com períodos de locomoção de seus profissionais.
É evidente que as questões culturais (idioma, feriados, horário de trabalho e hábitos) devem ser consideradas, todavia, segundo Jonathon N. Cummings no artigo “Economic and business dimension: geography is alive and well in virtual teams” publicado em agosto/2011 no Communications of the ACM, as questões mais complexas são as geográficas, e sobretudo, as temporais (fuso horário ou turno de trabalho distintos, por exemplo).
Matriz de Dispersão Física e Temporal
Neste artigo, o autor apresenta uma matriz com duas variáveis: dispersão geográfica e dispersão temporal, apresentando quatro condições distintas:
(A) alta dispersão geográfica e alta dispersão temporal, chamada de “global”;
(B) baixa dispersão geográfica e alta dispersão temporal, chamada “local”;
(C) alta dispersão geográfica e baixa dispersão temporal, chamada “continental” e
(D) baixa dispersão geográfica e baixa dispersão temporal, chamada “regional”.
Um exemplo de (A) seria um projeto com profissionais em São Paulo e Tóquio distantes mais de 18.000 km e com fuso horário de 12 horas. Um exemplo de (B) seria um projeto com participantes do mesmo local geográfico (por exemplo, profissionais de vários escritórios de Brasília), porém, com deslocamentos de horários, ou seja, turnos de trabalho distintos.
Um exemplo de (C) seria um projeto com profissionais em São Paulo, Buenos Aires e Bogotá, pois há alta dispersão geográfica (4.600 km), porém baixa dispersão temporal (2 horas de fuso horário, no máximo 3 horas em caso de horário de verão no Brasil e/ou Argentina), e finalmente, um exemplo de (D) seria uma equipe virtual composta por profissionais de São Paulo, Curitiba e Vitória. Assim, segundo Cummings, há muitas dificuldades de gestão de equipes virtuais em (A) e (B), global e local, pela alta dispersão temporal.
Equipes Interorganizacionais
Um estudo desenvolvido por Chris Kimble (Building effective virtual teams: how to overcome the problems of trust and identity in virtual teams), publicado na Global Business and Organizational Excellence, edição de Janeiro/Fevereiro de 2011, mostra que de dez casos estudados na Europa (Alemanha, França, Grécia, Itália, Portugal e Reino Unido), seis deles são projetos “interorganizacionais”, pois já têm a participação de clientes e fornecedores na composição das equipes virtuais. Destaca-se que desses seis projetos inter-organizacionais, dois tem dispersão geográfica internacional.
Assim, se antes os Gerentes de Projetos tinham como prioridade no gerenciamento das equipes virtuais os aspectos geográficos e culturais, na atualidade, duas variáveis entram no rol de novos desafios para um gerenciamento eficiente: (1) a dispersão temporal, pois pode trazer um overhead na gestão da equipe e gerar problemas de comunicação, e (2) a inserção de clientes e fornecedores nas equipes virtuais nos projetos, inclusive, nos projetos internacionais.
“Equipes Virtuais em Projetos” foi tema de palestra ministrada por Armando Terribili Filho em dois Congressos de Gerenciamento de Projetos.
Título: Equipes virtuais: a diversidade cultural como desafio para o Gerente de Projetos
- PMI-MG – Belo Horizonte – 23/set/2014 – Hotel Ouro Minas
- PMI-PR – Curitiba – 01/out/2014 – FIEP
Notas:
- Artigo originalmente publicado no site Meta Análise e republicado na Revista Qualimetria FAAP – edição de janeiro/2013, p. 51-52.
- É permitida a reprodução desse artigo, desde que citado o autor e a fonte (Impariamo® Cursos e Consultoria).
- Artigo escrito antes da pandemia COVID-19, que trouxe significativas mudanças nas relações de trabalho (presencial e online).