Entrevista do Diretor Executivo da Impariamo® ao PMI-SP
Matéria publicada no dia 22/05/2014 no e-News de Maio/2014 do PMI São Paulo, conforme entrevista a Alexandre Enrique. São 10 questões tratando da qualificação profissional no País e da carreira de Gerente de Projetos.
Q-1) Armando, por gentileza, descreva sua formação acadêmica e sua atual posição no mercado de trabalho.
Sou graduado em Matemática pela Fundação Santo André, curso direcionado à área de Tecnologia da Informação. Como sempre atuei em consultoria e optei por fazer meu mestrado em Administração de Empresas na FECAP, em São Paulo. Visando aprimorar meus conhecimentos de didática, pois conduzi minha carreira acadêmica em paralelo à corporativa, trilhei pelo caminho de fazer meu doutorado em Educação na UNESP de Marília (SP). No momento, estou concluindo meu pós-doutorado em Educação pela UNESP abordando os aspectos metodológicos no gerenciamento de projetos de inovação para a Educação Superior.
Q-2) Você tem uma sólida carreira tanto no mundo corporativo quanto no acadêmico. Quais os desafios que você superou para conciliar estes dois mundos?
O primeiro deles é a vontade e a determinação em seguida o empenho. Isto representa abrir mão de muitas coisas, incluindo negociar férias para poder estudar, entender que inexistem finais de semanas, aproveitar os poucos momentos de convívios família e amigos e lembrar-se que as atividades de lazer são esporádicas. O mundo acadêmico valoriza a experiência do profissional, sobretudo nos cursos de pós-graduação; ademais, valoriza a titulação (cursos stricto sensu – mestrado e doutorado). Em contrapartida, o mundo corporativo também valoriza o profissional que é docente. Acho que a integração empresa-universidade aproxima a teoria da prática e a prática da teoria.
Q-3) Atualmente um dos grandes desafios do Brasil é a qualificação profissional. Na sua visão, como estamos quando olhamos para a qualificação dos profissionais na área de Projetos?
Trata-se de uma sigla antiga na área de Recursos Humanos: CHA, que representa: conhecimento, habilidades e atitude. O conhecimento tem sua origem em cursos de graduação, pós-graduação e os MBAs. As habilidades representam a experiência do profissional e a vivência das técnicas e ferramentas no dia a dia de projetos. Finalmente, as atitudes são internas à pessoa (colaboração, disponibilidade, integridade, trabalho em equipe, ética, dentre outras). Creio que estejamos avançando a passos largos no conhecimento e nas habilidades, pois hoje temos muitos cursos de Gerenciamento de Projetos, livros de excelentes autores nacionais, revistas especializadas de elevada qualidade, encontros nacionais e internacionais, além das certificações serem valorizadas pelo mercado, uma cultura de mercado “compradora” de gerenciamento de projetos. Todavia, ressalto que as “atitudes” é que farão a diferença no progresso dos profissionais nas corporações, e isso, só é perceptível no convívio diário.
Q-4) Durante sua carreira você tem defendido os ideais da qualificação e reconhecimento dos professores, bem como a melhoria dos métodos de ensino. Olhando o cenário atual, como os professores enfrentam o cenário brasileiro e qual sua visão de futuro para a educação no Brasil?
O docente precisa ter um maior reconhecimento por aquilo que representa na formação de um povo, de uma sociedade mais humana e mais justa. As políticas públicas deveriam oferecer melhores condições de trabalho ao docente e estimular seu contínuo desenvolvimento. Em contrapartida, o professor precisa entender que o aluno de hoje é diferente, o professor precisa entender que as novas tecnologias vieram para ficar, precisa integrá-las em sala de aula, propiciando uma aula mais dialogada, mais participativa, mais dinâmica. Oferecer atividades lúdicas, estudos de casos, painéis, games para que o aluno sinta-se estimulado a aprender e debater, sobretudo, o estudante do período noturno, que em geral, trabalhou o dia todo. Para tanto, o professor precisa ter tempo e infraestrutura para pesquisar e preparar sua aula de forma adequada. Outro viés que se tem na Educação Superior é que se busca exclusivamente a formação profissional. Isso é um equívoco! Jacques Delors da Comissão Internacional sobre a Educação para o século XXI, apresentou os quatro pilares da Educação: “aprender a conhecer”, “aprender a fazer”, “aprender a conviver” e “aprender a ser”.
Q-5) No seu livro ‘Indicadores de Gerenciamento de Projetos: Monitoração Contínua’ você apresenta diversos indicadores e também indica como uma organização pode criar seus próprios indicadores de projetos. Existe um período de “incubação” antes de uma organização utilizar indicadores para monitorar um projeto de forma completa?
No referido livro abordei o aspecto de criação de indicadores específicos na organização, pois além dos tradicionais de mercado, a organização pode querer “medir” o desempenho de seu projeto em outras dimensões, como o índice de satisfação da equipe, índice de pontualidade nas entregas do projeto, índice de retrabalho e etc. Reforço que, somente com uma visão holística (vários indicadores formando um painel ou cockpit), é que se pode ter uma boa visão do status do projeto. Vale lembrar que a criação de um indicador exige tempo e custo, pois há coleta de dados, tratamento da informação, divulgação para interpretação do indicador, etc.
Q-6) Dentro das algumas organizações, existe uma resistência ao uso de indicadores (inclusive na definição de status) e muitas vezes encontramos situações onde indicadores são ignorados pelos executivos que impõe sua “visão” do status. Qual o principal desafio para vencer esta cultura de “imposição”?
A primeira barreira no uso de indicadores é do próprio Gerente de Projetos. Nós recusamos os indicadores, pois entendemos que eles são “nossos”, quando em verdade, são “do projeto”. Queremos evitar qualquer exposição. Outro ponto: um indicador apenas “indica” e não mostra a causa-raiz do problema ou do sucesso – isto é tarefa do gerente e de sua equipe. Quanto à imposição de executivos de sua “visão pessoal”, temos que refletir se a imposição está no conteúdo ou no formato. Se estiver no conteúdo, temos que conversar/negociar para entender o que o executivo “precisa” e oferecer uma solução que o atenda (podendo ser a nossa proposição inicial ou não). Se a questão é de formato, sinceramente, atenda-o.
Q-7) Como você enxerga o futuro do Gerenciamento de Projetos num mercado em franca expansão determinado pela economia brasileira?
É a profissão de futuro e do futuro. Explico melhor: a ideia que gerenciamento de projetos se aplica somente às áreas de engenharia, arquitetura e tecnologia da informação está totalmente ultrapassada. O gerenciamento de projetos se aplica a todas as áreas, inclusive a ONGs em seus projetos sociais. Um exemplo típico do Brasil é a Copa do Mundo de Futebol. Há poucas semanas, havia uma matéria no Estadão onde eram apresentados os status de construção/reforma de cada estádio (verde, amarelo e vermelho), falava-se em cronogramas e mencionava-se o termo “matriz de responsabilidades” – tão usuais em nossa área, que está se tornando jargão popular.
Q-8) Historicamente os projetos apresentam uma variação muito alta quando comparado o custo orçado x realizado como também em relação ao prazo. Este problema de variação tem raiz na qualificação profissional ou na cultura organizacional versus as boas práticas de Gerenciamento de Projeto?
A variação de custos e prazos são decorrentes de muitos e variados fatores. É evidente que existe o fator de qualificação profissional, ou seja, a pessoa alocada consome mais tempo para realizar o trabalho, ou pior, precisa ser substituída por um profissional mais experiente, e consequentemente, mais caro. Para sua reflexão, cinco perguntas: (1) O que acontece com um projeto quando o esforço é subestimado na fase de planejamento? (2) O que acontece quando um risco não previsto surge no transcorrer da execução do projeto? (3) O que acontece quando se altera o escopo do projeto, por ter sido mal definido? (4) O que acontece quando um fornecedor atrasa uma entrega para o projeto ou a faz com qualidade aquém da contratada? (5) O que acontece quando há mudanças de escopo sem um processo bem definido de avaliação de impacto e aprovação de mudanças? A resposta simples: estouro de prazo e de custos!
Q-9) O número de brasileiros gerenciando projetos internacionais vem crescendo ano após ano. Com base na sua experiência, como você vê esta tendência e qual o principal desafio para os brasileiros que atuam na gestão de projetos multiculturais?
A tendência é o crescimento desses projetos, sobretudo nas empresas multinacionais que querem padronizar seus processos e sistemas. Os maiores desafios para um projeto com equipes multiculturais (e virtuais) são: a infraestrutura, a comunicação e a gestão de pessoas. Explico: saber escolher a infraestrutura e disponibilizar em todos os locais envolvidos no projeto é o alicerce do projeto; a comunicação englobando os aspectos linguísticos e culturais (fuso-horário, feriados locais, horário de trabalho, hábitos locais) são as paredes do projeto, e finalmente, a gestão das pessoas, englobando: reuniões periódicas, feedbacks individuais, premiações individuais e de equipes constituem-se no telhado do projeto. Mãos à obra!
Q-10) Tendo em vista sua experiência gostaria de deixar uma mensagem para a comunidade de Gerentes de Projetos. Fique à vontade para deixar seu recado.
A minha mensagem é que tenham coragem para inovar, para ousar e para propor mudanças – sejam elas de processos, de metodologias ou de ferramentas. É mudando que se melhora, é melhorando que se cresce, é crescendo que se realiza, e é se realizando que atinge a felicidade. Há uma frase de Bill Gates que merece ser lembrada: “Toda empresa precisa ter gente que erre, que não tenha medo de errar e que aprenda com o erro”. Boa sorte! Meu contato é armando@impariamo.com.br
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