Conflitos em Projetos: 10 pontos de sinergia Venda e Entrega
Autor: Armando Terribili Filho da IMPARIAMO®.
Em algumas organizações há uma cisão entre as áreas de vendas e delivery (entrega). Em alguns casos extremados, a relação entre as equipes é marcada por conflitos e litígios. Isto se justifica, pois a área de vendas tem como meta gerar novos negócios, que traduzido em uma única palavra significa “vender” para que a organização sobreviva, que cresça. A venda de projetos engloba portfólio de produtos/serviços e políticas comerciais da empresa, além de habilidades e competências técnicas e comportamentais do profissional responsável pelo relacionamento com o cliente.
Entretanto, algumas vezes, para se viabilizar a venda de um projeto, isto representa subestimar a complexidade do trabalho proposto e seus riscos, para amenizar os preços e prazos apresentados ao cliente, trazendo assim maior competitividade para a proposta. Por outro lado, a área de delivery de projetos (que faz a entrega), sabedora das dificuldades do dia a dia dos projetos (perda de profissionais qualificados para o mercado, atraso nas entregas pelos fornecedores, excesso de otimismo na fase de venda, costumeira ausência de contingência financeira e de prazo, etc.) acaba tendo uma postura defensiva, buscando trabalhar com maior nível de segurança para as incertezas, exigindo reservas financeiras e de prazos para o projeto, o que em casos extremos, pode significar a inclusão de tantos obstáculos, que a proposta perde sua atratividade e culmina no jargão “evitar que se venda algo!”.
Outras organizações, mais amadurecidas, têm um compartilhamento de responsabilidades das duas áreas em ambos os momentos: na etapa em que a venda é efetuada e no período de entrega do projeto ao cliente. Isto só é possível se a área de vendas tiver um bom nível de conhecimento de Gerenciamento de Projetos, tendo isto incutido nas atividades profissionais de toda a equipe.
Poderíamos sintetizar em 10 itens as vantagens para a organização e seus resultados, tendo profissionais de vendas que conheçam Gerenciamento de Projeto, realizando vendas com bom nível de segurança e efetuando um acompanhamento responsável no delivery do projeto.
1) As propostas têm definição clara do está sendo vendido e quais serão os critérios de aceite
Uma proposta deve procurar identificar claramente as “entregas planejadas” do projeto, com o maior nível de detalhamento possível. Deve-se investir um bom tempo nesta atividade, pois, uma especificação superficial pode comprometer prazos, custos, qualidade e, sobretudo a satisfação do cliente. Outro aspecto relevante é deixar claro quais os critérios de aceite para o projeto, preferencialmente, utilizando aspectos numéricos e quantitativos que permitam a verificação e comprovação. Devem-se evitar termos “marqueteiros” ou que deem margem a interpretações variadas como: o sistema será user friendly (amigável), a solução utilizará tecnologia de ponta e outros jargões que pouco ou nada expressam.
2) Nas propostas há esclarecimentos do que poderia ficar subentendido
Em uma proposta deve-se deixar de forma clara e explícita as entregas do projeto. As “não-entregas”, ou seja, aquilo que está fora do escopo, se porventura pode pairar alguma dúvida, devem ser explicitados, na modalidade: “este projeto não contempla…”. Isto pode parecer desnecessário, mas pode evitar uma série de conflitos com o cliente durante a execução do projeto.
3) As propostas têm prazos factíveis para o projeto
Os prazos apresentados devem ser consistentes com o que está sendo proposto, incluindo o conhecimento prévio de projetos similares, as particularidades do projeto atual, a experiência e tamanho da equipe, o nível de exposição a riscos, etc. O profissional de vendas pode contribuir com seu conhecimento prévio no cliente, em outros clientes ou mesmo de sua atuação profissional em outras organizações.
4) As estimativas de custos são realistas
O profissional de vendas pode apoiar na realização das estimativas de tempo e de custos, não com o objetivo de buscar reduções para tornar sua proposta mais competitiva, mais atrativa, mas sim, para agregar ao trabalho que está sendo desenvolvido o seu conhecimento e sua experiência. Se for imparcial, criterioso e justo passará a ser respeitado na sua organização, tonando-se uma boa referência para posteriores consultas no estabelecimento de preços.
5) A avaliação dos riscos não é negligenciada
Um profissional de vendas consequente pode auxiliar a equipe na identificação dos riscos em tempo de proposta e em sua qualificação quanto à severidade. Com isto, o valor da contingência para o projeto passa a ser criterioso e consistente com o projeto. Afinal, alguns riscos no projeto sempre se tornam realidade.
6) O relacionamento com o sponsor (patrocinador) do projeto fica fortalecido
Em geral, o profissional de vendas tem um bom relacionamento com o sponsor do projeto, pois em muitos casos é aquele que efetua a compra do projeto. Assim, o profissional de vendas pode atuar pontualmente no delivery do projeto, por exemplo, em reuniões executivas, a fim de identificar novas oportunidades (novos projetos), ou em situações de crise no projeto em curso. O relacionamento do profissional de vendas e sponsor pode representar um forte canal de comunicação e confiança mútua na busca de soluções.
7) Compromisso com as reuniões de progresso do projeto
Se o profissional de vendas participar das reuniões de progresso do projeto, desenvolverá um bom relacionamento com as equipes (da sua organização e do cliente). Conhecerá em detalhes os problemas, podendo qualificá-los quanto à sua importância e urgência. Às vezes, por questões de estresse e de absorção pelo projeto, o gerente e equipe podem não identificar algumas soluções mais sensatas e racionais que o profissional de vendas pode identificar e sugerir. Além disto, com a participação nas reuniões de progresso, o profissional de vendas estará ampliando seu repertório de conhecimento em gerenciamento de projetos.
8) Monitoramento da satisfação do cliente e qualidade das entregas
Embora algumas metodologias contemplem a realização periódica de pesquisa da satisfação do cliente com o projeto, o profissional de vendas pode (e deve) monitorar informalmente o nível de satisfação do sponsor (patrocinador) em várias dimensões, como: qualidade das entregas já efetuadas, desempenho do gerente do projeto, da equipe, da metodologia que está sendo utilizada, da comunicação no projeto, do nível de documentação, etc.
9) A comunicação interna é facilitada para sanar problemas
O profissional de vendas conhece o “caminho das pedras” para resolver problemas na organização, pois em geral, tem relacionamento com várias áreas. Assim, o profissional de vendas pode (mesmo que de forma não muito bem estruturada) escalar o problema para os níveis superiores, que têm poder e autonomia para solucionar.
10) Percepção de atuação dos Recursos Humanos – crítica / elogio
Com base nos feedbacks que recebe do sponsor (patrocinador) e com base na sua percepção obtida através da participação nas reuniões de progresso do projeto, o profissional de vendas pode identificar algumas variações na atuação dos profissionais, tanto as que excedem o desempenho como as que ficam aquém. Por isso, um profissional de vendas pode contribuir com o gerente do projeto, recomendando premiação a algum participante do projeto, realização de treinamento complementar, ou mesmo, sugerir a substituição de um profissional.
Assim, os cinco primeiros itens apresentados, impactam diretamente a qualidade das propostas. Os últimos cinco itens trazem benefícios diretos à execução dos projetos; além disso, propicia ao profissional de vendas obter novos conhecimentos e novas experiências, tornando este processo em um ciclo virtuoso, pois suas propostas terão cada vez maior qualidade e serão mais realistas.
Pode parecer desnecessário reafirmar que a área de vendas e de delivery estão no “mesmo barco”, porém, só com uma postura de parceria, de compromisso, de contribuição e cumplicidade as equipes conseguirão os resultados esperados. Afinal, nenhum de nós é melhor que todos nós!
Notas:
- É permitida a reprodução desse artigo, desde que citado o autor e a fonte (Impariamo® Cursos e Consultoria).
- Artigo originalmente publicado no site Meta Análise e republicado na Revista Qualimetria FAAP – edição de abril/2012, p. 83-84.
- Artigo atualizado e republicado na Revista Alumni da ESIC (Espanha) n. 65 – edição de Dezembro/2022 – p. 38-39 (ISSN 18875327). Caso o link da Revista Alumni não funcione, para acessar o arquivo, clique aqui!