Atrasos em projetos: caminho crítico ou corrente crítica?
Autor: Armando Terribili Filho da IMPARIAMO®.
Um dos maiores problemas nos projetos executados no País é o “atraso” em relação à data planejada para sua finalização. No Benchmarking em Gerenciamento de Projetos (2010) conduzido por 13 chapters (escritórios) do PMI Brasil, que teve a participação de 460 organizações públicas e privadas, dentre os 18 problemas mais frequentes apontados nos projetos, aparece em primeiro lugar o item “não cumprimento dos prazos”.
As organizações respondentes podiam escolher mais de uma resposta para registrar sua realidade de projetos; mesmo assim, o item “não cumprimento de prazos” obteve 60,2% de anuência.
Em segundo lugar, apontado pelas organizações participantes foi “mudanças constantes de escopo”, já distante do primeiro lugar, com 43% de menção.
É evidente que as causas de atrasos em projetos são diversas, podendo-se mencionar, mas não se limitando a: escopo mal definido, prazos subestimados no planejamento, recursos humanos insuficientes, atrasos na execução das atividades (baixa produtividade ou produtividade superestimada quando do planejamento), atrasos nas entregas de fornecedores, baixa qualidade nos entregáveis do projeto gerando retrabalho, riscos (ameaças) não identificados que se tornam realidade trazendo algum impacto negativo ao projeto, excesso de burocracia na organização, dentre outros. Assim, o “atraso” em projeto é decorrência de fatores associados a escopo, qualidade, aquisições, recursos humanos, estimativas e gestão.
O cronograma de um projeto é a representação gráfica das atividades na linha do tempo, podendo ser representado em horas, dias ou semanas. O cronograma é um instrumento de comunicação com a equipe e demais interessados no projeto, por isso, deve ser fixado em local de fácil acesso, e também, disponibilizado no site do projeto (caso exista) para informação, acompanhamento e, sobretudo, comprometimento das partes diretamente envolvidas.
Uma técnica usual para acompanhamento de cronograma é o Caminho Crítico (CPM – Critical Path Method) criada nos anos 1950. A sigla ficou conhecida como PERT/CPM, embora PERT (Program Evaluation and Review Technique) represente uma ferramenta para estimar a duração de uma atividade por meio de uma média ponderada, tendo por base a estimativa pessimista, otimista e mais provável. Essa técnica é também chamada de “estimativa de três pontos”.
O CPM (Caminho Crítico) determina o conjunto de atividades que não pode sofrer atraso, pois caso ocorra qualquer atraso em atividade integrante do Caminho Crítico impactará a data de conclusão do projeto ou dos entregáveis pactuados. A rede de precedência no método CPM tem por base a “dependência” entre atividades. Outra técnica (resource levelling ou nivelamento de recursos) pode ser incorporada, fazendo que o caminho crítico também considere as restrições de recursos. O método Caminho Crítico é o mais utilizado para gestão de cronogramas nos projetos.
Outro método, mais moderno que vem sendo utilizado no mercado é a Corrente Crítica, chamada em Portugal de Cadeia Crítica, tendo por base os trabalhos do físico israelense Eliyahu M. Goldratt: Critical Chain (1997). A Corrente Crítica está alicerçada em outro trabalho do autor: a Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints), apresentada no livro The Goal (1984).
O argumento da Corrente Crítica é a Síndrome do Estudante (o executor de uma atividade irá realizá-la no último momento) que aliada à Lei de Parkinson (o trabalho expande-se de modo a consumir o tempo atribuído), praticamente impede que exista qualquer entrega antecipada de atividade. Assim, considerando que o Caminho Crítico é composto por atividades sem folga alguma, a probabilidade de entrega de um projeto no prazo planejado torna-se mínima.
O método da Corrente Crítica prevê novas formas de se realizar estimativas (recomenda-se que as atividades tenham a duração prevista reduzida em média de 50%), a rede de precedência na Corrente Crítica tem por base as restrições de tempo e recursos, há uma forma distinta de se atribuir prioridades às atividades, há criação de pulmões de projeto para suportar eventuais atrasos (tendo por base a redução da duração prevista para as atividades), há também os pulmões de alimentação/convergência e de recursos que possibilitam uma gestão focada nas restrições. O gerenciamento dos pulmões (buffers) ao invés do Earned Value é outra característica do método.
O método que tem sólida base de pesquisa, pode parecer fácil de ser implementado; todavia, além da necessidade de se realizar treinamento à equipe, os aspectos culturais da organização precisam ser considerados, a fim de se quebrar paradigmas. O primeiro deles é quanto às estimativas de atividades; considerando-se a atual pressão por prazos cada vez menores, reduzi-los em 50% trará certamente um movimento inicial de rejeição da equipe. Assim, sem o devido gerenciamento de mudanças, a implantação do novo método terá baixa probabilidade de aceitação, e consequentemente, de sucesso. O segundo paradigma a ser quebrado é que a criação e gestão contínua dos três tipos de pulmões (de projeto, de alimentação/convergência e de recursos) possibilitam uma efetiva mudança na forma de gestão do tempo do projeto.
De qualquer modo, o mais importante é relembrar que os atrasos em projetos não são decorrentes exclusivamente de gestão do tempo. Como reduzi-los: Caminho crítico ou Corrente Crítica? A resposta a essa pergunta pode permanecer em um segundo plano enquanto os projetos tiverem escopos mal definidos, o controle de mudanças nos projetos for negligenciado, os riscos forem subestimados ou considerados inexistentes quando do planejamento do projeto, a equipe não for capacitada para desenvolver as atividades do projeto ou os fornecedores não forem bem qualificados. A gestão profissional em projetos deve ter, além de técnicas e métodos, pessoas treinadas, capacitadas, experientes, atualizadas, motivadas e comprometidas com os objetivos e resultados dos projetos. E tudo isso, em consonância com a cultura da organização.
Notas:
- O termo “Síndrome do Estudante” tem sua origem no livro Critical Chain de Eliyahu M. Goldratt.
- A “Lei de Parkinson” tem origem em artigo de Cyril Northcote Parkinson publicado na The Economist em 1955; em seguida, no livro Parkinson’s Law (1957), que no Brasil foi traduzido em 1975.
- Há no Brasil 16 chapters do PMI, sendo que em 2012 foi criado o de Sergipe, o penúltimo foi em 2015 (Mato Grosso, na cidade de Cuiabá) e em 2020, o da Paraíba (João Pessoa), que evidentemente, não participaram do benchmarking de 2010.
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- Artigo originalmente publicado no site Meta Análise.