Custos nos projetos e os imprevistos: casos reais
Autor: Armando Terribili Filho da IMPARIAMO®.
O bem-sucedido planejamento de custos em um projeto é de vital importância para o sucesso do projeto. Entenda-se como “bem-sucedido” planejamento de custos de um projeto quando o valor de execução do projeto fica próximo ao valor orçado. A situação pode ser ainda melhor, se o custo final for inferior ao orçado, embora, em geral, não seja isto que ocorra.
Para uma empresa de consultoria, que presta serviços a clientes, o custo orçado será o balizador do preço final a ser apresentado. Uma super-estimativa no planejamento dos custos pode inviabilizar a venda do projeto, deixando o preço elevado e não competitivo; uma sub-estimativa de custos pode comprometer parte da rentabilidade prevista ou mesmo trazer prejuízo à consultoria. Para os demais tipos de organizações, superestimar custos na fase de planejamento pode fazer com que o executivo opte pela execução de outros projetos (com melhor retorno), ou mesmo que a credibilidade da equipe que orçou os custos fique comprometida. De modo análogo, subestimar custos pode fazer que com as crises ocorram na execução do projeto, toda vez que novo aporte de recursos seja solicitado ao sponsor (patrocinador do projeto).
É evidente que erros no planejamento de custos podem ocorrer de forma intencional (quando se quer subestimar ou superestimar os custos) ou de forma acidental, quando não se tem a intenção de errar. O debate neste artigo ficará restrito ao segundo caso, o erro acidental.
O planejamento financeiro de um projeto deve ser bem detalhado e baseado em estimativas realistas, criteriosamente elaboradas. São componentes de custos em projetos: mão de obra, materiais, treinamento, aluguéis, despesas de viagem e estadia, aquisições de hardware, software e serviços, impostos etc.
As estimativas devem ser desenvolvidas pelos profissionais mais experientes da organização, bem qualificados e que devem ter disponibilidade para elaborar as estimativas. O uso de bases históricas de projetos similares ou não, pode facilitar e contribuir para uma maior precisão nos custos planejados. Outro aspecto relevante no processo de planejamento de custos do projeto: investir algum tempo para realizar pesquisa de preços, e se possível, obter propostas de fornecedores de forma a garantir que os valores previamente informados sejam mantidos durante a fase de execução do projeto. Neste caso, os profissionais envolvidos devem buscar junto aos fornecedores alguma garantia de manutenção dos preços e das condições comerciais informadas.
O papel do Escritório de Projetos (PMO) é o de apoiar os profissionais durante a fase de elaboração das estimativas, seja no fornecimento de checklist dos componentes de custos do projeto, seja na disponibilização de base histórica para consulta ou no processo de análise de consistência dos custos orçados para o projeto.
Mesmo com todos estes cuidados, imprevistos surgem. Ou seja, alguns dos riscos previamente identificados se tornam realidade, outros (não cogitados em momento algum) acabam por comprometer o projeto em uma ou mais dimensões: qualidade, prazo e custos.
Para que não se fique exclusivamente na teoria, apresentam-se dois exemplos de situações em que falhas no planejamento dos custos e/ou riscos (não imaginados em momento algum do projeto) se transformaram em realidade, trazendo impacto nos custos dos projetos durante sua execução.
O primeiro caso foi de uma empresa multinacional que desenvolvia um projeto específico no país na área bancária e necessitava de mão de obra especializada em um produto ainda pouco conhecido no país. O Resource Manager (gestor de recursos para os projetos de uma organização e que é o responsável pela alocação/desalocação de profissionais nos projetos) tinha identificado que havia disponibilidade de profissionais da empresa em um país latino-americano. A equipe estrangeira foi mobilizada, no entanto, impôs como condição que os profissionais receberiam “casacos de inverno”, pois alegavam que os profissionais viviam em clima equatorial e não usavam casacos; todavia, para trabalhar em São Paulo nos meses de julho e agosto (inverno) precisariam de casacos. As alegações que jamais utilizariam os casacos em seu país de origem tinham fundamentação lógica. Assim, o Gerente do Projeto, teve de comprar quase uma dezena de casacos para os profissionais expatriados. Evidentemente, quando o projeto foi encerrado, os casacos permaneceram no país e foram doados a uma instituição de caridade, porém, os custos ficaram com o projeto.
Outro caso que comprometeu os custos orçados de um projeto ocorreu em uma cidade do interior de Minas Gerais. O cliente de uma empresa de consultoria, a fim de reduzir o preço final, solicitou que a empresa de consultoria não incluísse no preço dos serviços, os custos de estadia da equipe do projeto. Um dos diretores do cliente alegou que tinha contato com hotéis e restaurantes da cidade, e conseguiria bons preços, e que pagaria diretamente a eles. Assim foi feito; entretanto, todavia, o Gerente de Projetos não deu a devida atenção a critérios de escolha de hotéis e restaurantes. Assim, a equipe do projeto foi instalada em um hotel simples (muito aquém do padrão geralmente oferecido pela consultoria a seus profissionais), o que trouxe algum nível de insatisfação, mas contornado pelo Gerente de Projetos. Quanto à alimentação, a situação se agravou, pois o diretor do cliente negociou com um restaurante (também simples) todas as refeições da equipe do projeto, incluindo almoço e jantar. Depois de uma semana, ninguém da equipe do projeto conseguia fazer suas refeições no local determinado, que além da razoável qualidade, tinha mínimas variações de cardápio. A equipe se revoltou e não queria trabalhar mais no projeto, pois estavam mal acomodados e mal alimentados. Para resolver o impasse, o Gerente de Projetos negociou com a equipe que o almoço permaneceria no local definido pelo cliente, mas que o jantar estaria liberado, sendo que cada um escolheria o restaurante que mais lhe agradasse, em um contexto financeiro aceitável. O custo não previsto foi grande, pois a equipe não era pequena e o projeto teve mais de dois meses de duração. As tentativas de negociação das despesas de jantares conduzidas pelo Gerente do Projeto com o cliente não obtiveram êxito.
Com base nos dois casos apresentados pode-se dividir a conclusão em três aspectos: (1) a importância em se desenvolver uma estimativa de custos realista e criteriosa, minimizando o descolamento planejado versus realizado; (2) procurar identificar a maior quantidade de riscos possíveis no projeto, gerenciando-os durante a execução do projeto; e (3) ter uma reserva financeira para o projeto (contingência), pois sempre algum risco se tornará realidade durante a execução do projeto.
Notas:
- É permitida a reprodução desse artigo, desde que citado o autor e a fonte (Impariamo® Cursos e Consultoria).
- Artigo originalmente publicado no site Meta Análise e republicado no livro “Gerenciamento dos Custos em Projetos” da coleção “Grandes Especialistas Brasileiros em Gerenciamento de Projetos” da Editora Elsevier (2014), p. 115-117.
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