A geração que tem pressa
Autor: Armando Terribili Filho da IMPARIAMO®.
“Ninguém na organização reconhece meu valor, minha capacidade e meu desempenho. Sou muito mais produtivo que muita gente que trabalha comigo. Estou muito bem preparado. Sou mal remunerado e sinto-me estagnado. Não me avaliam como mereço. Se não me derem o valor que tenho, caio fora”.
Você já ouviu algumas frases como essas? Ou talvez, você já disse (ou diz) frases com conteúdo similar? Ouço com frequência desabafos como esses serem proferidos por alunos, ex-alunos, amigos e familiares que têm em comum o ano de nascimento. São jovens nascidos na década de 1980 (jovens da Geração Y) ou na década 1990 (Geração Z, os nativos digitais, ou millennials). Idade aproximada:
Sem julgamento de valor e por meio de observação pessoal de considerável amostra, nota-se que esse jovem é imediatista, tem realmente pressa. Pressa em crescer na carreira, pressa em ser bem remunerado, pressa em construir um sólido patrimônio, pressa em aproveitar a vida.
Em um primeiro momento, pode-se pensar que essa pressa é contraditória, pois a expectativa de vida dos seres humanos cresce a passos largos com o avanço da medicina (preventiva e corretiva) e com os cuidados pessoais relacionados à saúde que são crescentes (alimentação, atividades físicas, etc.)
Nas organizações, as avaliações de desempenho têm como objetivo “medir” a performance do profissional no cargo ocupado. Essas avaliações (em geral, semestrais ou anuais) amparam decisões administrativas relativas a promoções, aumento de salários e demissões, e também, possibilitam identificar necessidades de complementação na capacitação profissional do indivíduo.
Conforme Bateman e Snell (2009) são três as dimensões no processo avaliativo: características pessoais (iniciativa, liderança e atitudes), comportamental e por resultados.
Evidentemente, as duas primeiras (características pessoais e comportamentais) são subjetivas e de difícil mensuração. Assim, a avaliação por resultados com base em objetivos previamente definidos (claros, específicos e realistas) torna-se em métrica confiável. Este tipo de avaliação pode ser aplicado com mais facilidade à área de vendas, gerência (lucratividade) e áreas com possibilidade de quantificação de resultados.
Em geral, as avaliações são efetuadas pelos gerentes e supervisores, porém, há empresas que utilizam outras fontes de informação, como colegas, membros da equipe, e até subordinados. Há inclusive, organizações que “ouvem” seus clientes internos e externos para avaliar o desempenho de seus profissionais. Essa abordagem holística é chamada de Avaliação 360 Graus.
A avaliação formal segundo os autores citados, deve ser feita por meio de uma reunião quando são apresentados os resultados planejados e os obtidos (com fatos e dados), são discutidos os problemas e potenciais soluções, além da definição de um Plano de Ação (se necessário for). Neste caso, reuniões intermediárias de avanço devem ser planejadas com o objetivo de monitorar o progresso da performance do profissional.
Entretanto, retornando à situação do jovem que se sente injustiçado nas avaliações, pouco reconhecido e mal remunerado, três reflexões de um Baby Boomer (autor deste artigo):
- PROCESSOS – os processos de avaliação foram desenhados e implantados nas corporações por profissionais de outras gerações, com expectativas divergentes dos jovens das gerações Y e Z.
- TEMPO DE RESPOSTA – o “tempo de resposta” das organizações para concretizar suas mudanças (inclua-se também os Planos de Carreiras), mesmo quando pressionadas pelo ambiente interno ou externo não tem a mesma velocidade dos jovens das gerações Y e Z.
- PROMOÇÕES E MÉRITOS – as promoções e méritos implicam em acréscimo nos custos fixos. Assim, se os méritos e promoções forem acelerados nas empresas, os salários e encargos podem subir de forma exponencial, aliado a isso, pode haver dificuldades estruturais no organograma da organização para contemplar um processo mais rápido, podendo ficar com “muito cacique para pouco índio”. Neste cenário, posterga-se a ascensão de talentosos profissionais e corre-se o risco de perdê-los para o mercado. Como o gestor pode sair desse impasse?
O primeiro cuidado é que o gestor forneça feedback aos profissionais de sua equipe de forma contínua e constante, elogiando-os quando merecido, acrescido a políticas organizacionais que visem reter os profissionais talentosos; entretanto, seguem quatro sugestões para reflexão dos gestores de Recursos Humanos:
- PERIODICIDADE DAS AVALIAÇÕES – redução da periodicidade das avaliações (de anuais para semestrais, ou de semestrais para trimestrais), compatibilizando com a “velocidade” dos jovens Y e Z.
- PLANO DE BÔNUS – vinculação do bom desempenho dos profissionais a um agressivo plano de bônus (desembolso único – one shot), sem incorporar promoções ou méritos.
- PLANO DE CARREIRA – implantação de um estruturado plano de desenvolvimento profissional para reter os profissionais com bom desempenho. A teoria motivacional de Herzberg (Dois Fatores ou Higiene-Motivação) diz que responsabilidade, crescimento, conhecimento e reconhecimento são fatores motivadores para os profissionais.
- POLÍTICA DE PREMIAÇÃO – estímulo do uso com maior frequência das políticas de Premiação e Reconhecimento; se não existe, criá-las com urgência.
Para o jovem da Geração Y ou Z (millennials) que é realmente talentoso e competente, e que se sente insatisfeito, injustiçado e mal remunerado, há um caminho a trilhar: a do empreendedorismo.
Há a possibilidade de construir seu próprio negócio, preferencialmente, com base em suas competências, habilidades e experiências prévias. Para tanto terá que pesquisar, planejar, investir e agir; porém, terá que aprender a esperar para colher os resultados!
Observação: se você quer trilhar seu próprio caminho e se tornar empreendedor, há que pesquisar e estudar. No artigo “Plano de Negócios: um caminho de 8 passos para transformar uma boa ideia em realidade“, uma abordagem simples e objetiva elaborada especialmente para você! Boa sorte!
Referência:
BATEMAN, T.S.; SNELL, S.A. Administração: novo cenário competitivo. 2. ed. São Paulo, Atlas: 2009.
Nota: é permitida a reprodução desse artigo, desde que citado o autor e a fonte (Impariamo® Cursos e Consultoria).