Problema nos custos nos projetos
Falha no planejamento ou na execução?
Autor: Armando Terribili Filho da IMPARIAMO®.
Nas organizações em que as equipes que efetuam o planejamento de projetos são distintas das equipes que executam os projetos, é comum existir a troca de acusações mútuas de erros e falhas quanto a custos, prazos e qualidade, seja para projetos concluídos como para projetos em andamento. São sobretudo as empresas de consultoria que adotam este modelo, com uma área de planejamento de projetos (vendas) apartada da área de entregas (delivery).
As principais dimensões de discussão são custos, prazos e qualidade. Custos, pois quando os projetos são executados excedem os valores planejados. Prazos, pois os projetos atrasam. Qualidade, pois nem sempre os projetos atingem os objetivos propostos, além de muitas vezes, inexistir de forma clara e explícita quais são os critérios de aceite para a entrega final do projeto.
Quando os problemas de custos começam a surgir, ainda com o projeto em andamento, é comum o uso de duas frases. A primeira tem origem nas equipes de planejamento/vendas de projetos quando afirmam que a área de delivery não tem competência para “tocar o projeto” conforme planejado, pois os executores atrasam as atividades de forma injustificável, e também, refazem os serviços em função de erros de execução. Como consequência, os custos sobem. Por outro lado, os profissionais da área de delivery acusam os profissionais de vendas de levianos, que subestimaram a complexidade do projeto, ignoraram riscos que não poderiam ter sido negligenciados. Neste cenário, o clima organizacional fica comprometido, as relações estremecidas, ocorrem litígios, com possibilidade de cisão total das equipes; quando em verdade, o ideal seria a integração delas, com sinergia para potencializar os resultados dos projetos, trazendo satisfação e motivação para todos.
Buscando uma reflexão crítica sobre o tema, pode-se fazer uma análise da atuação das duas áreas quanto aos custos de projeto. A área de vendas quando do planejamento do projeto estima os valores dos diversos componentes de custos: mão de obra, despesas de viagem e estadia, aquisições (equipamentos, materiais e serviços), aluguéis, logística e outros. As estimativas são efetuadas com base em pesquisas prévias de preços junto a potenciais fornecedores, em registros históricos de outros projetos similares (lessons learned), e também, levando-se em consideração a opinião de profissionais especializados. Ressalta-se que as estimativas representam a “melhor previsão possível” com base nas informações disponíveis no momento. Assim, as estimativas devem ser efetuadas por profissionais qualificados, experientes, conhecedores do assunto e que tenham tempo disponível para pesquisar, estudar e negociar.
Todavia, quando da realização do projeto, as variações entre os valores previstos e os de realização começam a surgir, podendo ser tanto positivas como negativas. Existir variações é algo normal no contexto de projeto, porém, muitas vezes as variações se agigantam transformando-se em verdadeiros “poços sem fundo”. As causas mais prováveis das variações são: (i) tempo de realização de atividades excedido em relação ao planejado; (ii) maior quantidade de esforço (recursos) para executar as atividades; (iii) necessidade de recurso com maior nível de especialização que o planejado, consequentemente, recurso com custo maior; (iv) surgimento de atividades não previstas no planejamento e que precisam ser realizadas; (v) preços de aquisições superiores aos estimados originalmente; (vi) necessidade de compras de materiais/serviços/logística não previstos no plano original; (vii) variação cambial não prevista etc.
Como ilustração, três casos que demonstram situações que impactaram positiva ou negativamente os custos de um projeto durante sua execução. O primeiro caso ocorreu em um projeto em uma cidade do ABC paulista que tinha, como um dos componentes de entrega ao cliente, um intenso nível de treinamento de usuários por um período de um ano. Quando o projeto foi iniciado constatou-se que o cliente não possuía projetores multimídia em suas instalações e que os mesmos eram imprescindíveis para a execução dos cursos. Isto não havia sido mencionado na proposta como pré-requisito do cliente. Conclusão: necessidade de comprar equipamentos multimídia para atender ao projeto, embora este custo não tenha sido previsto.
O segundo caso ocorreu em um projeto em uma capital estadual no norte do país, com duração de pouco mais de quatro meses. Neste projeto estava prevista a participação de dois especialistas de uma determinada área do conhecimento. Para viabilizar (vender) o projeto partiu-se da (falsa) premissa que os profissionais eram da própria cidade onde se realizaria o projeto. Conclusão: os especialistas eram de outra cidade, por isso, o projeto teve que arcar com todos os custos de passagens aéreas, hospedagem, alimentação, locomoção, comunicação e lavanderia de dois profissionais por um período de quatro meses, pois não estavam contemplados na estimativa original.
O terceiro caso foi de um projeto com cinco profissionais que vinham semanalmente de Brasília para São Paulo para participar de um projeto com duração de cerca de seis meses. Ao final do segundo mês, a equipe estava cansada de viagens semanais de retorno à sua cidade de origem e do tradicional “fazer/desfazer” malas. Embora os custos de hotéis estivessem previstos no plano, por habilidade gerencial e a fim de oferecer maior conforto aos profissionais da equipe, o Gerente do Projeto ofereceu aos integrantes a possibilidade de alteração na modalidade de hotel para flats individuais pelos quatro meses restantes. A equipe gostou muito da ideia, pois podiam permanecer em São Paulo nos finais de semana e trazer a esposa com a passagem que lhes era oferecida. Conclusão: redução de custos em relação ao planejado, com equipe satisfeita.
Neste contexto de custos, dez recomendações:
1) Procedimentos na organização
Os procedimentos devem contemplar que a área de execução de projetos (delivery) se obriga a aprovar os planos de projeto desenvolvidos pela área de planejamento (vendas) antes da apresentação formal da proposta ao cliente, pois isto traz debates e compromisso mútuo das partes pelo sucesso do projeto.
2) Estimativas realistas
As estimativas de prazos das atividades a serem realizadas devem ser realistas, factíveis, evitando-se o excesso de otimismo. Por exemplo, pelo método PERT (Program Evaluation and Review Technique), a melhor estimativa é dada pela média ponderada entre a estimativa otimista, a pessimista e a mais provável, respectivamente, com pesos 1, 1 e 4.
3) Alocação de profissionais para a execução
Os profissionais para realizarem as atividades devem ter conhecimento e habilidade para desempenhá-las. Geralmente, alocar profissionais sem a devida qualificação implica em qualidade aquém da planejada, tempo despendido acima do planejado e retrabalho elevado.
4) Planejamento das aquisições
As aquisições planejadas, sempre que possível, devem ter amparo em propostas formais e não somente orçamentos prévios de fornecedores. O tipo de contrato a ser estabelecido é relevante, ou seja, deve-se trabalhar com “preço fixo”, a fim de evitar variações de preços, como é o caso do contrato do tipo Time & Materials (Tempo e Materiais).
5) Riscos
Os riscos não podem ser ignorados. Deve existir alguma reserva financeira para cobrir alguns deles, caso se tornem realidade (valor de contingência).
6) Assertividade na execução do projeto
Durante a execução do projeto, cabe ao gerente trabalhar com criatividade e assertividade, buscando realizar “mais com menos”, negociando com fornecedores e parceiros. Uma eventual redução de custos em uma dada atividade ou etapa do projeto poderá compensar outra em condições desfavoráveis.
7) Comunicação e comprometimento da equipe
É responsabilidade do Gerente do Projeto manter a equipe comprometida com os objetivos e prazos do projeto, por meio de comunicação estreita, englobando a realização de reuniões periódicas de progresso, a divulgação do cronograma e feedbacks individuais de desempenho. Essas ações minimizam a ocorrência de atrasos, e consequentemente, de aumento de custos.
8) Rígido controle na execução do projeto
A execução do projeto deve ser monitorada com um indicador de desempenho de custos, por exemplo, o CPI (Cost Performance Index), que é um padrão de mercado e amplamente conhecido na comunidade de gerenciamento de projetos, embora seja pouco utilizado.
9) Lessons learned
As lessons learned (lições aprendidas) precisam ser registradas para que os erros não se repitam. Além disto, é necessário registar as boas ideias, os acertos, aquilo que funcionou melhor que o planejado, possibilitando que aquilo que deu certo possa ser replicado. Esses registros podem ser feitos em qualquer momento do ciclo de vida do projeto: no planejamento, durante a execução ou ao encerramento de etapas, fases ou do projeto.
10) Políticas de bonificação
As políticas de premiação e reconhecimento das equipes devem ter como base os resultados da execução do projeto e não os das vendas, pois um processo de venda só é concluído quando a entrega final é efetuada e aceita pelo cliente/usuário.
Retornando ao questionamento proposto no início deste artigo, se o problema de custos em projetos é de planejamento ou execução, tem-se que substituir a conjunção “ou” na frase por “e/ou”, pois a falha pode ter sido de ambas as áreas. A propósito, isto é o mais provável. Assim, há necessidade de se conscientizar que todos estão “no mesmo barco”, lutando pelo sucesso dos projetos, pela satisfação dos clientes, pela competitividade da organização, pelo crescimento profissional e pela realização pessoal dos integrantes da equipe.
Notas:
- É permitida a reprodução desse artigo, desde que citado o autor e a fonte (Impariamo® Cursos e Consultoria).
- Artigo originalmente publicado no site Meta Análise e republicado no livro “Gerenciamento dos Custos em Projetos” da coleção “Grandes Especialistas Brasileiros em Gerenciamento de Projetos” da Editora Elsevier (2014), p. 101-105.
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