O maior desafio de um gerente de projetos: o fator humano
Autor: Armando Terribili Filho da IMPARIAMO®.
Os problemas mais comuns em projetos são decorrentes de escopo mal definido, atrasos, falhas de comunicação, orçamentos que são excedidos, imprevistos que comprometem o seguimento do projeto, mudanças constantes do escopo, dentre outros. Excetuando-se o problema dos imprevistos externos à organização, todos os demais têm uma característica comum: “pessoas”.
Analisando-se os problemas mencionados com um maior detalhamento tem-se: escopo mal definido (profissional ou equipe que na fase de definição/planejamento do projeto não elaborou uma completa e detalhada definição dos entregáveis); atrasos (dentre as possíveis razões, pode-se considerar que o profissional ou equipe que durante o planejamento subestimou a complexidade das atividades e/ou superestimou a produtividade dos profissionais e/ou no transcorrer da execução do projeto a equipe teve desempenho aquém do planejado).
Seguindo, tem-se: problemas de comunicação (profissional ou equipe não elaborou o Plano de Comunicação ou que não o estão executando a contento); orçamentos que são excedidos (profissional ou equipe que subestimou os custos do projeto, não considerou as reservas de contingência e/ou está gastando mais que o planejado); mudanças constantes de escopo (por exemplo, profissional ou equipe que não definiu os entregáveis do projeto de forma clara e com critérios de aceite acordados); riscos (profissional ou equipe que ignorou os riscos, não planejando/executando ações preventivas e/ou com pouca efetividade nas ações corretivas).
Examinando-se o conteúdo do parágrafo anterior, pode-se identificar duas constantes: “profissional” ou “equipe”. Além das falhas humanas nas razões já descritas, deve-se também considerar a baixa disponibilidade de profissionais para a execução do projeto, em função da contínua concorrência na organização pelos recursos humanos, em geral, aquém das necessidades dos projetos. Assim, o denominador comum de tudo que foi mencionado é o fator humano.
Ter o recurso certo no momento certo é condição necessária para o sucesso de um projeto, mas não é condição suficiente. Entretanto, este fator pode ser determinante no sucesso ou fracasso de um projeto.
Quando um Gerente de Projetos recebe um recurso para seu projeto, duas ações são providenciais: (1) verificar se o profissional alocado tem o conhecimento e as habilidades para desempenhar as atividades sob sua responsabilidade, ou se ainda não tem de modo pleno, deve elaborar um plano factível para desenvolvimento e capacitação do profissional “em tempo de projeto”; e (2) elaborar um “contrato” com as responsabilidades do profissional.
Neste documento, é oportuno constar um breve descritivo e os prazos (realistas). Este “contrato” poderia ser feito na modalidade “oral”, visando agilizar e desburocratizar o processo; todavia, a criação do (compacto) documento com a assinatura das partes, propicia quatro vantagens: materializa e documenta o que foi acordado, elimina eventuais dúvidas e mal-entendidos, evita esquecimentos e, no futuro, fornece subsídios para a avaliação do profissional que atuou no projeto. Este “contrato” é sucinto, objetivo e pragmático, tendo em média uma página ou até menos.
No decorrer da execução do projeto, caso sejam designadas novas responsabilidades para o profissional, ou se algumas são alteradas ou excluídas, o registro faz-se necessário para manter o documento atualizado e consistente com a realidade.
Ao final do projeto ou ao término da alocação do profissional no projeto, torna-se necessário que um breve registro sobre a atuação do profissional seja efetuado no documento, pois se tornará em subsídio para a realização da avaliação periódica do profissional (por exemplo, anual).
É relativamente comum que um profissional atue em mais de um projeto no transcorrer de um ano, com diferentes Gerentes de Projetos; podendo ser de ação simultânea ou não. Assim, para a realização da avaliação de final de período, o conjunto de avaliações de projetos possibilitará a realização de uma avaliação de desempenho criteriosa e imparcial, pois o fato de um profissional não ter tido uma boa performance em um projeto, não implica que isto tenha ocorrido nos demais projetos nos quais atuou no período.
Afinal, já é hora de parar de rotular os profissionais de forma estática em “muito bom” e “muito ruim”. Evidentemente, há projetos em que o desempenho do profissional excede as expectativas, e outros, em que a performance fica aquém do esperado. Há vários fatores para este cenário: conhecimento do profissional, experiência, momento pessoal de vida, aspectos familiares, sociais e de saúde, nível de interesse pelo projeto, oportunidade que o projeto lhe propicia de crescimento, com que equipe trabalha, quem o gerencia, local onde se desenvolvem os trabalhos.
O número de variáveis é grande, porém dez certezas para um Gerente de Projetos:
- Não crie expectativas acima das possibilidades individuais de cada integrante de sua equipe.
- Documente em “contrato” as responsabilidades de cada profissional no projeto, registrando posteriormente, de forma imparcial os resultados obtidos.
- De feedback constante aos profissionais de sua equipe visando a melhoria pessoal de cada um e do projeto como um todo. Não há necessidade de se esperar o final do projeto para realizar reuniões de feedback, pois quanto antes fizer isso, mais rápida será a reação do profissional.
- Lembre-se que feedback não é somente apontar pontos negativos e fazer críticas, mas sim, apresentar os pontos fortes, mencionando os bons resultados que estão sendo obtidos e apresentar os pontos a desenvolver do profissional (pontos de melhoria), se possível, elaborando um Plano de Ação para auxiliar o desenvolvimento do profissional.
- Utilize os recursos de premiação disponíveis na organização, para os profissionais merecedores por ótimo desempenho.
- Estimule a integração da equipe (e até de familiares dos profissionais da equipe) com comemorações por entregas intermediárias ou entrega final do projeto.
- Conduza reuniões periódicas para troca de experiências e divulgação de boas práticas. A cada reunião eleja um elemento da equipe para coordenar a reunião e apresentar as boas práticas.
- Os profissionais de sua equipe têm conhecimento e experiências distintas. Potencialize a complementariedade existente.
- Na gestão de conflitos, inerente aos projetos, é possível ignorar, contemporizar ou negociar, mas nunca fuja da decisão. Em algumas situações, o poder (autoridade) precisa ser exercido, ou seja, há necessidade de se impor, mesmo desagradando alguns.
- Lembre-se que é o modelo para sua equipe, o exemplo. Suas atitudes são observadas, e muitas vezes, seguidas.
Para concluir, lembre-se e reflita sobre uma das mais famosas frases de Bill Gates: “Toda empresa precisa ter gente que erre, que não tenha medo de errar e que aprenda com o erro”. Aja desta forma e incentive sua equipe a adotar esta postura. Todos crescerão, acredite!
Notas:
- É permitida a reprodução desse artigo, desde que citado o autor e a fonte (Impariamo® Cursos e Consultoria).
- Artigo originalmente publicado no site Meta Análise.