Desafios para gerenciar portfólio de projetos
Autor: Armando Terribili Filho da IMPARIAMO®.
A realização de projetos é antiquíssima, com destaque para a construção das pirâmides do Egito (eram luxuosas tumbas de faraós) e do Coliseu de Roma, construído no primeiro século da nossa era. Todavia, a aplicação de metodologias, técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos podem ser consideradas bem recentes, que tornaram esta prática uma ciência. O maior passo para a profissionalização da área e sua padronização foi a criação do PMI (Project Management Institute) em 1969 nos Estados Unidos, tendo se instalado no Brasil em 1998, por meio da criação do chapter (capítulo) São Paulo.
No Brasil, nas duas últimas décadas, pode-se dizer que houve um boom na área de gerenciamento de projetos, decorrente de uma pressão do mercado para que as organizações passassem a abordar suas iniciativas no conceito de projetos: objetivos tangíveis, prazo finito e orçamento pré-definido. Inicialmente, esta abordagem ocorria de forma pontual, para atender a necessidades específicas visando solucionar um problema ou endereçar uma determinada demanda.
Em verdade, isto era prática frequente das iniciativas dos Programas de Qualidade Total nas organizações brasileiras nos anos 1980/90. O avanço no gerenciamento de projetos no País foi impulsionado por empresas inovadoras, fazendo com que os projetos passassem a ser subprodutos do planejamento estratégico da organização, ao que se convencionou chamar de “portfólio de projetos”.
O crescimento no uso de metodologias, técnicas e ferramentas em gerenciamento de projetos teve como principais alavancadores: (i) o aumento de publicações especializadas (livros e revistas), não somente os traduzidos dos Estados Unidos, mas com autores e editores nacionais, com substancial produção local; (ii) a crescente presença do PMI em todo território nacional, pois de 1998 a 2005 foram criados 13 chapters (capítulos) com forte atuação no País; e (iii) a proliferação dos cursos de pós-graduação em gerenciamento de projetos, disseminando conceitos, técnicas e ferramentas.
Portfólio de projetos com base no Guia PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) do PMI na sua 4ª. edição (2008) é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento para atender aos objetivos estratégicos de negócios, sendo que os projetos ou programas do portfólio não são necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. Um exemplo de portfólio de projetos seria o conjunto de projetos para atingir o objetivo de uma organização em reduzir o turnover (rotatividade) de seus colaboradores, podendo surgir projetos associados a diferentes áreas de uma organização: RH, Finanças, Operações, Marketing, etc.
No nosso exemplo, teríamos como possíveis projetos: criação de programas de bolsa de estudo para funcionários, projeto para implantação de Home Office, projeto para criação de creches, projeto para revisão da política de premiação por desempenho, projeto para criação de clube de campo, projeto para implantação de política de PLR (Participação nos Lucros e Resultados), projeto para divulgação do atual Plano de Carreira, etc.
Conforme Richard Newton em seu livro “O Gestor de Projetos” (2ª. edição, Pearson, 2010), a gestão de portfólios engloba três atividades principais:
- determinar os objetivos do portfólio;
- selecionar o conjunto ideal de projetos para alcançar os objetivos em relação aos recursos disponíveis e
- gerenciar o portfólio in-life. Na primeira atividade, o autor menciona que os objetivos de um portfólio devem se constituir em um subconjunto das metas da organização que devem ser alcançadas por meio de projetos, ou seja, é imprescindível que os objetivos do portfólio estejam alinhados à estratégia da organização, pois haverá consumo de recursos da organização (humanos, financeiros, materiais, logísticos, etc.).
A segunda atividade é selecionar o conjunto ideal de projetos. Para isto, Richard Newton recomenda que seja feito um inventário dos projetos atuais e futuros, com informações suficientes que permitam comparação, como: custos, benefícios, recursos, riscos e impactos. Embora possa parecer tarefa simples, é mais complexa que se possa imaginar, pois envolve também, dependências entre projetos e aspectos políticos na organização.
Pela minha experiência profissional, identifico que há muitas técnicas para seleção de projetos, porém, torna-se necessário que os critérios de avaliação/seleção/priorização sejam previamente definidos na organização, a fim de dar transparência ao processo. Em geral, utilizam-se matrizes onde as linhas representam os possíveis projetos e as colunas os atributos de avaliação (benefícios, urgência, facilidade de implantação, satisfação interna e/ou do cliente, custos, etc.). Para cada atributo, deve existir uma escala, por exemplo, de 1 a 5, onde o número 5 representa “muito positivo” e o número “1” representa “muito negativo”.
As demais graduações são intermediárias: 4 (positivo), 3 (médio), 2 (negativo). Há que se considerar questões inversas, como por exemplo, custos, pois “5” deve ser projeto de muito baixo custo e “1” de muito elevado custo. Adicionalmente, pode-se atribuir um determinado peso para cada atributo, em função de sua importância no processo de seleção; por exemplo: benefícios (peso 3), custos (peso 2), urgência (peso 4), etc. Com base em cálculo ponderado, pode-se chegar a priorização matemática de projetos – um critério objetivo, racional, prático e inquestionável.
Finalmente, a terceira atividade é “gerenciar o portfólio in-life”, provavelmente, a mais complexa e mais desafiadora, em função do dinamismo do mundo dos negócios, de alterações nas prioridades das organizações, de novos riscos identificados, obrigando o gestor a realizar mudanças em tempo de execução dos projetos.
Ademais, alguns projetos atrasam, trazendo impacto direto para os projetos dependentes. Além disto, novas ideias (felizmente!) surgem o tempo todo, existindo pressão para acrescentar novos projetos ao portfólio. O autor mencionado reforça que há pressão constante para alterar os projetos em curso; por isso, faz duas recomendações: a primeira é que o gestor deva responder à pressão adaptando os projetos selecionados, porém com baixa frequência, sob pena de não conseguir entregar nada; e (2) que é melhor ficar com um conjunto pequeno de projetos no portfólio e entregá-los no prazo planejado.
Creio que seja indispensável dizer que um gerente de portfólio deve ser profissional experiente e com sólida vivência em gerenciamento de projetos, pois terá que ter perspicácia para identificar o impacto de alterações no escopo de projetos, aceitando-as ou refutando-as, deve ter relacionamento de confiança com a alta administração da organização para que tenha autoridade moral para dizer “sim” ou “não”, além de ter que ter habilidade em fazer a interface (ligação) entre a alta administração, os gerentes de projetos e o PMO (Escritório de Projetos).
Ademais, este profissional precisa conhecer e utilizar indicadores de gerenciamento de projetos para que possa monitorar o progresso de cada projeto e do portfólio em várias dimensões (custos, prazos, qualidade, comunicação, riscos e outros). Estes são seus grandes desafios: gerenciar expectativas e resultados.
Observações do autor:
- Quando este artigo foi escrito, o Guia PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) editado pelo PMI (Project Management Institute) estava em sua 4ª. edição (2008). Em 2013 foi lançada a 5ª. edição do Guia PMBOK®, sendo que na nova definição de portfólio foi excluída a palavra “negócios” do termo “objetivos estratégicos de negócios”, ou seja, “portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento para atender aos objetivos estratégicos”, evidenciando que a amplitude dos projetos ultrapassam os limites de negócios. Já em 06 de setembro de 2017 foi lançada em nível mundial a 6ª. edição do Guia PMBOK® com 49 processos (2 de iniciação, 24 de planejamento, 10 de execução, 12 de monitoração/controle e 1 de encerramento).
- Há no Brasil 15 chapters do PMI, sendo que em 2012 foi criado o de Sergipe e em 2020, o da Paraíba, que evidentemente, não participaram do benchmarking de 2010.
Notas:
- É permitida a reprodução desse artigo, desde que citado o autor e a fonte (Impariamo® Cursos e Consultoria).
- Artigo originalmente publicado no site Meta Análise e republicado na Revista Qualimetria FAAP – edição de fevereiro/2012, p. 73-74.