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8 verdades e mentiras do indicador de prazos em projetos

Autor: Armando Terribili Filho da IMPARIAMO®.

 

Nas palestras e cursos sobre Indicadores de Gerenciamento de Projetos que tenho ministrado ultimamente, ouço críticas (algumas ferinas) sobre um indicador padrão de mercado: o SPI (Schedule Performance Index) ou IDP (Índice de Desempenho de Prazos) contido no Guia PMBOK® do PMI. Algumas destas críticas são diretas ao indicador, outras são decorrentes de questionamentos sobre o EVA (Earned Value Analysis) ou AVG (Análise de Valor Agregado). Sintetizando essas críticas em 8 afirmações:

  1. O SPI/IDP utiliza “custos” para verificar o avanço do cronograma do projeto.
  2. O SPI/IDP não considera o(s) Caminho(s) Crítico(s) do projeto, tampouco a dependência que há entre as atividades.
  3. O SPI/IDP reflete o “passado” do projeto, não tendo valor preditivo.
  4. Se o SPI/IDP fosse realmente confiável, existiria no Guia PMBOK® o TSPI (indicador análogo a prazos como há para custos: TCPI – To-Complete Performance Index ou IDPT – Índice de Desempenho Para Término).
  5. O SPI/IDP não pode ser registrado como Lessons Learned ou informações de encerramento de projetos que terminam com atraso, pois sempre será igual a 1,0.
  6. As aquisições de materiais, produtos e serviços, sobretudo de valor elevado, impactam e mascaram o verdadeiro SPI/IDP do projeto como um todo.
  7. A estimativa de prazo para conclusão de um projeto em andamento com base no SPI/IDP não tem fundamentação racional.
  8. O SPI/IDP é pouco usado nas organizações no Brasil.

Vamos às respostas, que em alguns casos, refletem minha opinião pessoal.

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1. O SPI/IDP tem por base os “custos” para verificar o avanço do cronograma do projeto.

MENTIRA. O SPI/IDP tem por base o trabalho realizado frente ao planejado para o período analisado. O SPI/IDP é calculado pela fórmula: EV / PV do período, onde EV representa o Earned Value (Valor Agregado) e PV do período representa o valor planejado para o período. Por isso, se o SPI/IDP for igual a 1,0 representa que o projeto avança na velocidade planejada. Se for inferior a 1,0 está abaixo, e se for superior a 1,0 indica que o projeto está com velocidade acima da planejada (projeto progride de forma rápida).

Exemplo: uma atividade de um serviço de tradução português-italiano foi planejada para ser realizada por um profissional em 80 horas, distribuídos em 8 horas de trabalho por dia, por um período de 10 dias, supondo que o custo deste profissional seja de $50 por hora, tem-se como valor planejado $4.000, sendo $400 por dia. Quando da execução do trabalho, em função da urgência que se apresentava, optou-se por trabalhar com três profissionais, sendo um tradutor sênior, um tradutor pleno e um tradutor júnior. Ao final do quarto dia (todos trabalhavam 8 horas por dia), o editor concluiu que o trabalho estava 52% concluído. Pergunta-se: qual é o SPI/IDP deste projeto? Resposta: 1,30, ou seja, o projeto avança com velocidade 30% superior a planejada. Note que o 1,30 decorre do quociente de (4000 * 0,52) / 1600. Os números apresentados na fórmula indicam respectivamente: valor planejado total, percentual realizado do trabalho e valor planejado para os quatro dias que transcorreram.

É importante ressaltar que não se sabe quanto se gastou para realizar esta atividade, pois para isso teríamos que conhecer o custo horário de cada um dos profissionais, que não é foco de nossa discussão. A conclusão é “o SPI/IDP tem por base o trabalho realizado frente o trabalho planejado para o período”, independentemente dos custos (isto é relevante para o CPI – Cost Performance Index, ou seja, IDC – Índice de Desempenho de Custos e não para o SPI/IDP).

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2. O SPI/IDP não considera o(s) Caminho(s) Crítico(s) do projeto, tampouco a dependência que há entre as atividades.

VERDADE. Esse é um dos pontos fracos do SPI/IDP pois, embora calculado com base no trabalho realizado, se houver uma concentração de execução em atividades que não fazem parte do(s) Caminho(s) Crítico(s) do projeto, o índice de desempenho de prazos pode representar uma condição otimista, que é irreal.

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3. O SPI/IDP reflete o “passado” do projeto, não tendo valor preditivo.

EM TERMOS. O SPI/IDP, assim como o CPI/IDC, tem como base o que ocorreu em um dado período no projeto, em geral, do início até a data de apuração. Para efeito de previsão futura, usa-se a fórmula: Prazo Total / SPI ou IDP. Assim, se um projeto está previsto para ser desenvolvido em 11 meses e tem SPI/IDP de 1,1, então, a previsão de término é de 10 meses (decorrente de 11 / 1,1).

Essa previsão é questionada pelo fato de não considerar o(s) Caminho(s) Crítico(s) do projeto, tampouco a dependência que há entre as atividades. Entretanto, o prazo previsto, com todas as restrições, pode e deve ser considerado como um “útil balizador”. A maior precisão para estimar o prazo de término é, indiscutivelmente, obtida por meio de análise revendo a duração das atividades em andamento e das não-iniciadas, em conjunto com os recursos do projeto.

Nota: podem ocorrer situações em que o “prazo final calculado” fique menor que o tempo já decorrido no projeto. É por esta razão que esta projeção é uma estimativa imprecisa, preferencialmente chamada de “balizador”.

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4. Se o SPI/IDP fosse realmente confiável, existiria no Guia PMBOK® o TSPI (indicador análogo a prazos como há para custos: TCPI – To-Complete Performance Index ou IDPT -Índice de Desempenho Para Término).

MENTIRA. O TCPI indica qual deve ser o desempenho do projeto em termos de custos do momento atual até o final para que seja concluído dentro do orçamento. Embora o TSPI não conste no Guia PMBOK® há publicações nacionais e internacionais que tratam do tema, indicando qual deve ser o desempenho de avanço do momento atual até o final do projeto para que seja concluído no prazo original. Pelos motivos apresentados nas duas questões anteriores sobre o SPI/IDP, o uso do TSPI é também questionado. (Nota: é evidente que só faz sentido calcular o TSPI para projetos que ainda não ultrapassaram o prazo originalmente previsto).

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5. O SPI/IDP não pode ser registrado como Lessons Learned ou informações de encerramento de projetos que terminam com atraso, pois sempre será igual a 1,0.

MENTIRA. Todo projeto que termina com prazo maior que o previsto originalmente terá SPI/IDP = 1,0, porém, há duas formas de se registrar um desempenho de avanço consistente com o que ocorreu no projeto:

a) Pelo prazo total (real) – ao final do projeto concluído basta calcular o quociente entre o prazo previsto pelo prazo real; por exemplo, um projeto previsto para 4 meses e que foi encerrado em 5 meses, terá SPI/IDP para efeitos de Lessons Learned de 0,8 (projeto evoluiu a 80% da velocidade planejada) ou

b) Pela finalização do prazo original. Quando do encerramento do prazo original, deve-se registar o SPI/IDP apurado naquele momento como Lesson Learned ou informações de encerramento do projeto.

Nota: uma verdade é que todo projeto em andamento que já excedeu o prazo planejado, terá seu SPI/IDP se aproximando de 1,00 até seu final. Isso é alvo de justificadas críticas ao SPI/IDP, pois passa uma falsa ideia que o desempenho está melhorando.

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6. As aquisições de materiais, produtos e serviços, sobretudo de valor elevado, impactam e mascaram o verdadeiro SPI/IDP do projeto como um todo.

EM TERMOS. As aquisições podem impactar a apuração dos indicadores e as eventuais projeções, sobretudo se representarem um valor elevado no projeto. Por isso, pode-se trabalhar com indicadores isolados, um de mão de obra e outro de aquisições para evitar que um item mascare o resultado do outro. Ademais, cada organização, com base em suas particularidades, ou em conformidade com projetos específicos, pode trabalhar com agrupamentos distintos, incluindo: indicador por atividade, por entregável ou para o projeto como um todo. Isto se aplica também à utilização dos indicadores para as projeções de atividade, entregável ou projeto.

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7. A estimativa de prazo para conclusão de um projeto em andamento com base no SPI/IDP não tem fundamentação racional.

EM TERMOS. Como já mencionado no item “3”, como o SPI/IDP não leva em consideração o(s) Caminho(s) Crítico(s) do projeto e as dependências entre as atividades, a estimativa de conclusão de prazo é apenas um “útil balizador” para o Gerente de Projetos, porém, ressalta-se mais uma vez que a maior precisão para estimar a data de término pode ser obtida por meio de revisão da duração das atividades que estão ainda em andamento e as que ainda não foram iniciadas, e também, dos recursos que estão e serão alocados ao projeto.

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8. O SPI/IDP é pouco usado nas organizações no Brasil.

VERDADE. Não é somente o SPI/IDP que é pouco utilizado no Brasil, mas o EVA (Earned Value Analysis) ou AVG (Análise de Valor Agregado) como um todo. Conforme resultados da pesquisa conduzida pelos chapters do Project Management Institute – PMI em 2013 (PMSURVEY.ORG, 2013) que contou com 676 organizações respondentes, das quais, mais de 88% eram do nosso país, identificou-se que o item “nível de utilização do EVA” obteve apenas 13% de concordância das organizações pesquisadas quanto à utilização efetiva. Demais respostas para esta questão: 19% afirmam que seu uso é previsto na organização, porém não utilizam efetivamente; 29% não utilizam e 39% não utilizam, mas pretendem utilizar.

CONCLUSÃO

Traduzir um cronograma de um projeto em andamento com dezenas ou centenas de atividades em progresso, não é simples. O SPI/IDP pode não ser preciso quanto ao avanço do projeto, porém é mais tangível que frases pouco tangíveis, como “algum atraso”, “um pouco atrasado”, “atrasado” ou “levemente adiantado”. Utilizar o SPI/IDP para projetar prazos para conclusão é arriscado, por isso, pode ser chamado de um “útil balizador”. O ideal é analisar a duração das atividades em andamento e das não-iniciadas, os recursos que estão e serão alocados e sua produtividade, todavia, com um projeto em atraso, nem sempre um gerente e sua equipe têm disponibilidade para realizar tal tarefa…

Nota: O Prazo Agregado está sendo cada vez mais utilizado nas organizações em função das deficiências do SPI (Schedule Performance Index). Embora o Prazo Agregado também utilize o conceito de Earned Value (Valor Agregado), ele evidencia a posição do projeto na “linha do tempo prevista”. A variação de prazo mede “o quanto” o projeto está adiantado ou atrasado, sendo calculado pela fórmula “Prazo Agregado – Prazo Planejado”. Caso tenha interesse em ver como se calcula o Prazo Agregado, acesse o vídeo: clique aqui.

Referências

PMI, Project Management Institute. A guide to the Project Management of Body of Knowledge (Guia PMBOK®). 5. ed. Pennsilvanya: Project Management Institute, 2013.

PMSURVEY.ORG 2013 Edition. PMSURVEY. Project Management Institute (PMI).

TERRIBILI FILHO, Armando. Indicadores de gerenciamento de projetos: monitoração contínua. São Paulo: M. Books, reimpressão 2014.

TERRIBILI FILHO, Armando. Gerenciamento dos custos em projetos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014 (coleção Grandes Especialistas Brasileiros em Gerenciamento de Projetos).

 

Notas:

  1. É permitida a reprodução desse artigo, desde que citado o autor e a fonte (Impariamo® Cursos e Consultoria).
  2. Para mais informações sobre Indicadores de Projetos (artigos, vídeos, matérias e informações sobre o Workshop com o autor do Livro “Indicadores de Gerenciamento de Projetos”) consulte o site Indicadores de Projetos.

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