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Como trabajar con equipos virtuales en los proyectos

Como trabajar con equipos virtuales en los proyectos

por Armando Terribili Filho da IMPARIAMO en coautoría con Ana Laura Bentancor 

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El profesionalismo en el área de gestión de proyectos se ha consolidado en los últimos años, como resultado de la oferta de cursos de especialización y de pos-graduación, creciendo el número de publicaciones y libros que tratan del tema; aumentando la búsqueda por certificaciones profesionales, y valorando los institutos internacionales especializados en el área. Las empresas también han contribuido sistemáticamente para esto.

Los proyectos, en muchas organizaciones, son planificados y acompañados de forma realista, en términos de objetivo, costos, plazos y calidad. Actualmente, no hay más espacio para grandes errores de proyectos que puedan impactar negativamente en las operaciones de una empresa, en la retención de un conjunto de clientes, en la rentabilidad de un negocio, o incluso, en la imagen institucional de una organización. Definitivamente el método “ensayo y error” dio lugar a la profesionalización del área de gestión de proyectos, que tiene como base el conocimiento y la aplicación de metodologías, técnicas y herramientas.

El mercado ya está utilizando en el día a día un lenguaje propio en esta área, como Plan de Comunicación de Proyecto, grado de severidad de riesgos, PMBOK (base del conocimiento del PMI – Project Management Institute), WBS (Work Breakdown Structure, que es la lista de entregables de un proyecto), RAM (Responsability Assignment Matrix, se trata de la matriz de responsabilidades) y CPI (Cost Performance Index o indicador de desempeño de proyecto con base en costos). No se puede olvidar de que todo proyecto tiene un ingrediente fundamental en su planificación y ejecución: ¡el ser humano!

El ser humano, en la figura del gerente del proyecto y su equipo, es el responsable por la gestión de todas las dimensiones de un proyecto: técnica, sistemática, humana y ética. No hace falta hablar sobre la importancia de la motivación, aquello que hace que el ser humano “actúe”. Las teorías y técnicas para estimular e incentivar las personas incluyen las políticas de premiación, reconocimiento, desarrollo del equipo, remuneración y retención. Aunque cada gerente tenga su estilo particular, como un técnico de fútbol o un profesor, todos deben tener en mente que el desarrollo de los profesionales de su equipo de trabajo está directamente relacionado con las ganas, el deseo y la motivación individual.

Como las personas son diferentes, cada una reacciona de forma distinta a un determinado estímulo. Sin embargo, cuando se trabaja en proyectos, el gerente puede asumir – con una baja probabilidad de error – algunas expectativas de los propios integrantes del equipo, como: ideas deben ser oídas y analizadas; todos son responsables por las actividades relacionadas al proyectos (como plazos factibles) y serán reconocidos por su desempeño (preferentemente en público, delante del equipo); habrá reorientaciones en caso de fallas (obligatoriamente, en particular); y que todos crezcan, desarrollando nuevas habilidades y conocimientos.

Es importante que el gerente perciba las realizaciones de su equipo, valorándolas, por ejemplo, mediante una cena de confraternización para celebrar una importante entrega de proyecto. Esto, además de la unión del equipo, traerá integración entre sus miembros. Premiar individualmente los profesionales por el desempeño, con criterio y justicia, creará un clima de confianza y permitirá la asimilación de la existencia de políticas de valoración profesional.

El problema surge en la gestión de los recursos humanos de proyectos “multipaíses”, en los cuales los equipos son virtuales – los profesionales están involucrados en el mismo proyecto, pero, físicamente en locales diferentes. Un equipo compuesto por profesionales brasileños, colombianos y mexicanos parece ser homogéneo, porque Brasil, Colombia y México son países latinoamericanos ¿verdad? ¡Infelizmente no! Las diferencias son grandes en muchos aspectos operacionales y culturales: huso horario, feriados, horario de la jornada de trabajo y de almuerzo, comunicación oral y escrita, valores, entre otros ítems. Todos estos factores deben ser considerados en el momento de la definición de los entregables de un proyecto, en la elaboración de cronogramas de trabajo y en la determinación de las fechas de las reuniones de progreso.

Algunas consideraciones pueden ser importantes: el huso horario entre Brasil y México puede llegar a cuatro horas de diferencia; el horario de almuerzo del colombiano generalmente es más tarde y también más largo que el del brasileño. Con relación al aspecto linguístico, el español es más utilizado en Brasil que el portugués en Colombia y en México. Por eso, generalmente, los brasileños tienen más facilidad para entender el español, que los colombianos y mexicanos la lengua portuguesa.

La ausencia de contacto personal con los profesionales en el día a día del proyecto puede ser percibida en el acompañamiento de la ejecución de las actividades, en la ausencia del elogio, en la crítica constructiva, el modo impersonal de solicitar la ejecución de un trabajo y en la falta de observación de la calidad de las entregas efectuadas. Este conjunto de factores puede afectar la motivación de aquel profesional que está a miles de kilómetros de distancia. De la misma manera, cuando se introducen en los equipos de proyectos de América Latina profesionales europeos, asiáticos y africanos, las dificultades operacionales, de comunicación y culturales aumentan considerablemente.

Naturalmente, los recursos tecnológicos pueden actuar como herramientas útiles en los proyectos “multipaíses” con equipos virtuales; con la creación de sitios de proyectos, utilización de conference call, videoconferencia, e-mails, comunicadores instantáneos, videochats, telefonía móvil, softwares de gestión de proyectos que permiten la actualización compartida de informaciones, etc. De esta manera, la tecnología debe ser una aliada del gerente de proyectos, pero siempre será una herramienta de apoyo: funciona como “medio” y no como “fin”.

Nada podrá reemplazar la actuación del ser humano en los proyectos, independientemente del país de origen, del idioma hablado, del huso horario o de las particularidades de su cultura. El profesional siempre debe ser respetado, orientado, cobrado y valorado por sus realizaciones. Por cierto, este es un desafío para el gerente de proyectos del mundo globalizado y que cada día que pasa, ¡se vuelve más virtual!

 

Artigo originalmente publicado no site Artigonal em 17/02/2008.

É permitida a republicação/divulgação deste artigo, desde que citado o autor, apresentado o link da Impariamo (www.impariamo.com.br) e o link completo do artigo. 

 

Para ler a versão original publicada em língua portuguesa (Como trabalhar com equipes virtuais nos projetos): clique aqui

 

 

"Equipes Virtuais em Projetos" foi tema de palestra ministrada por Armando Terribili Fillho em dois Congressos de Gerenciamento de Projetos. 

Título: Equipes virtuais: a diversidade cultural como desafio para o Gerente de Projetos

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