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Gerenciamento de escopo em projetos: braço de ferro ou flexibilização?

Gerenciamento de escopo em projetos: braço de ferro ou flexibilização?

por Armando Terribili Filho da IMPARIAMO 

O termo “escopo” de um projeto é por vezes confundido com “esboço”. Isto é um equívoco, pois “escopo” representa a soma dos entregáveis em um projeto (produtos, serviços e resultados). Desta forma, o melhor sinônimo para “escopo” seria “abrangência”, determinando os limites, as fronteiras de um projeto. Das raríssimas publicações nacionais que tratam deste tema, deve-se destacar o livro do Prof. Carlos Magno da Silva Xavier, intitulado “Gerenciamento de Projetos: como definir e controlar o escopo do projeto”, da Editora Saraiva, 2009.

O tema escopo é tão importante na área de gerenciamento de projetos que os resultados dos benchmarkings anuais que são realizados pelos chapters (escritórios) do PMI (Project Management Institute) existentes no Brasil deixam isto evidente. Na pesquisa de 2010 participaram 460 organizações das áreas pública e privada. Dos 18 problemas apontados pelas organizações pesquisadas, dois deles mencionam de forma explícita o termo “escopo”. O item “mudanças de escopo constantes” aparece em segundo lugar na lista de problemas, com menção por 43% das organizações respondentes e “escopo não definido adequadamente” aparece em quarto lugar com 39,5%. Três conclusões decorrem destes números: (1) o escopo de um projeto deve ser bem definido, (2) o escopo deve ser bem gerenciado, e (3) estas duas necessidades não são frequentemente atendidas nas organizações brasileiras. 

Uma boa definição de escopo implica que os entregáveis do projeto estão claramente definidos e que os planos para realização do projeto têm uma base sólida e confiável; com isto, a probabilidade de sucesso no projeto cresce consideravelmente. Por outro lado, uma boa gestão do escopo durante a execução do projeto permite estabelecer um controle eficaz, mantendo o projeto no rumo planejado. Um escopo mal definido ou mal gerido trará retrabalhos de todas as espécies, atrasos, aumento nos custos e insatisfação na equipe do projeto, nos usuários e no patrocinador do projeto. 

Há profissionais que defendem o “braço de ferro” do Gerente de Projeto, com total inflexibilidade quanto ao escopo, rechaçando toda e qualquer mudança que porventura venha a ser solicitada. Esses gerentes chegam a acatar pequenas alterações, mediante prévia aprovação do Comitê de Projeto (que tem autoridade formal para aprovar mudanças) e com rígidas negociações de custos e prazos. Por outro lado, há profissionais que aceitam alterações sem muita relutância, pois entendem que as atividades das organizações não são estáticas e exigem contínuas mudanças para se adaptar ao ambiente atual. Estes gerentes acreditam que se o projeto não tiver flexibilidade, pode deixar de atender aos objetivos propostos pela organização. 

Onde está a verdade? O que fazer? Braço de ferro ou flexibilização? As respostas em projetos não são binárias, embora, quase sempre busquemos isto, pois traria conforto e maior segurança nas tomadas de decisão. 

Deve-se analisar que de nada adianta entregar um projeto no prazo e custos previstos se os entregáveis estão desatualizados em relação à necessidade da organização, e talvez, sejam pouco utilizados. Em contrapartida, é pouco produtivo acatar alterações constantes no escopo de um projeto, pois este nunca será concluído e que poderá ficar até descaracterizado e “cheio de remendos”, provocando insatisfação para todas as partes. 

Neste contexto, além de uma boa definição do escopo, a gestão é fundamental para o sucesso do projeto. Ter claramente definidos os critérios de alteração de escopo, validar a consistência das alterações solicitadas com os objetivos do projeto, avaliar com detalhes os impactos no desenvolvimento do projeto, ter previamente definido os aprovadores que autorizam as mudanças e elaborar a documentação necessária são os passos essenciais da gestão. Deve-se destacar também, que as eliminações (exclusões) de algumas funções/entregas de um projeto também trazem impacto, pois se sabe que haverá esforço e trabalho, embora alguns Gerentes de Projetos ignorem isto. Este esforço é decorrente de atualização da documentação, de cronogramas, de alocação/desalocação de profissionais, por vezes, de cancelamento de serviços e materiais já contratados que seriam parte integrante da funcionalidade ou entrega que estava planejada. 

Assim, quando mais detalhado for o planejamento do escopo (lista de requerimentos, EAP/WBS e critérios de aceite), mais preciso será o cronograma do projeto, a identificação de recursos necessários, o orçamento e a qualidade esperada. Ademais, quando mais criteriosa e responsável for a gestão do escopo, maior será a possibilidade de sucesso de um projeto, pois se sabe que as mudanças ocorrem a todo momento, porém, determinados limites devem ser respeitados. 

Nota do autor: quando este artigo foi escrito, o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) editado pelo PMI (Project Management Institute) estava em sua 4ª. edição (2008), contendo 42 processos distribuídos em nove disciplinas: Gerenciamento da Integração, do Escopo, do Tempo, dos Recursos, dos Custos, da Qualidade, das Aquisições, dos Riscos, da Comunicação. Em 2013 foi lançada a 5ª. edição do PMBOK com 47 processos e a inclusão da disciplina Gerenciamento das Partes Interessadas. Quanto ao Gerenciamento do Escopo, a 5ª. edição contempla seis processos, sendo quatro do grupo “planejamento”: planejar o gerenciamento do escopo, coletar os requisitos, definir o escopo e criar a EAP (WBS), e dois processos do grupo “monitoração e controle”: validar o escopo e controlar o escopo. 

 

Artigo originalmente publicado no site Meta Análise em 10/03/2011.

É permitida a republicação/divulgação deste artigo, desde que citado o autor, apresentado o link da Impariamo (www.impariamo.com.br) e o link completo do artigo. 

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