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Reserva de Contingência – Guia PMBOK 5ª, 6ª e a futura 7ª. edição

Reserva de Contingência – Guia PMBOK 5ª, 6ª e a futura 7ª. edição

por Armando Terribili Filho da IMPARIAMO 

A Reserva de Contingência é uma provisão no plano do projeto (de custos e/ou de cronograma) para responder a riscos identificados e aceitos. Essas provisões fazem parte do baseline (linha de base do projeto). Na 5ª. edição do Guia PMBOK menciona-se também a “reserva gerencial” para responder a riscos não identificados; no caso, essa reserva não faz parte do baseline do projeto.

Os valores da Reserva de Contingência podem ser calculados de três modos distintos: percentual do custo do projeto, um valor fixo ou com base no uso de métodos de análise quantitativa. Por exemplo, uma organização que tem projetos muitos similares pode ter um histórico de projetos concluídos que possibilite determinar com um bom nível de precisão que a contingência financeira é um determinado percentual do custo total do projeto; por exemplo, 3%, 5% ou 8%. Outras organizações podem ter diferentes tipos de projetos em função de vários fatores, como: complexidade, duração, valor, histórico em projetos similares, know how interno, etc., por isso, podem determinar um valor fixo de contingência por “tipo” de projeto. Finalmente, o terceiro método tem por base os riscos identificados nos projetos e o impacto que os mesmos podem causar. Para projetos de inovação, esse método é o mais apropriado, em função do elevado nível de desconhecimento do que pode afetar o projeto. A propósito, o professor catalão Xavier Ferrás (autor de Innovación 6.0, Plataforma Editorial, 2010) define projeto de inovação como aquele de alto risco e de alto diferencial competitivo para a organização. (Vídeo: https://youtu.be/QmbHYshB2Qg)

 

O Guia PMBOK esclarece também que a reserva de contingência pode ser usada, reduzida ou eliminada à medida que informações mais precisas do projeto sejam disponibilizadas.

 

A 6ª. edição do Guia PMBOK, lançada mundialmente em 06/setembro/2017, trouxe quanto aos assuntos relacionados à Reserva de Contingência poucas mudanças nos conceitos já divulgados na 5ª. edição de 2013. Foi incluída uma nova estratégia para abordagem de riscos negativos (Escalar, em geral, quando a ameaça está fora do escopo do projeto) às quatro estratégias já existentes: Prevenir (eliminar), Mitigar, Transferir e Aceitar.

 

Nesta nova edição há uma diferença sútil, mas importante no texto da abordagem Aceitar: “A aceitação [do risco] pode ser ativa ou passiva. A estratégia de aceitação mais comum é estabelecer uma reserva de contingência [...] para cuidar da ameaça, caso ocorra”. (p. 443). Na edição anterior, não constava o “caso ocorra”. Com isso, na nova edição, fica implícito que os custos de ações reparadoras terão sua origem na Reserva de Contingência, mas as ações mitigadoras e de transferência dos riscos previamente identificados não fazem parte da Reserva de Contingência do Projeto, mas do próprio custo do projeto, pois essas ações serão realizadas independentemente do risco se tornar realidade ou não.

 

O que se espera da 7ª. edição? Que o Guia PMBOK faça uma recomendação de como distribuir na linha do tempo a Reserva de Contingência do Projeto, pois como ela faz parte do baseline do projeto, isso traz impactos diretos na apuração dos indicadores de desempenho de custos e de prazos, quando calculados durante o transcorrer do projeto. Esses indicadores são o CPI (Cost Performance Index) e o SPI (Schedule Performance Index) pois usam o baseline em suas fórmulas de cálculo.

 

Há algumas possibilidades para contornar o problema: pode haver uma distribuição flat do valor da contingência (distribuída em partes iguais por períodos no projeto, por exemplo, meses), pode haver uma distribuição ponderada por fase ou etapa do projeto, ou mesmo, uma distribuição específica em função de particularidades do projeto.

 

Um exemplo prático para esclarecer: um projeto com baseline de custos de $200, sendo $190 de custos diretos e $10 de contingência. Considerando que estava com 70% concluído com custo real de $140 e que nenhum risco tivesse ocorrido, ter-se-ia CPI = 1,00, ou seja, realizado $140 de trabalho (70% do baseline de $200) e custo incorrido de $140. O CPI = 1,00 indica que o projeto está com desempenho de custos exatamente conforme planejado. Todavia, isso não é verdadeiro, pois se o risco ocorrer e gastar os $10 previstos na Contingência, o CPI cairá para 0,93 ($140 de trabalho realizado contra $150 de custos).

 

Enquanto o Guia PMBOK não apresenta essa orientação, cabe ao PMO das organizações analisarem e decidirem qual modelo que julgam como sendo o mais apropriado à suas particularidades, e naturalmente, orientarem e capacitarem suas equipes de projetos. Enquanto isso, aguardemos a 7ª. edição do Guia PMBOK. 

 

 

Artigo originalmente publicado no  LinkedIn em 30/12/2017.

É permitida a republicação/divulgação deste artigo, desde que citado o autor, apresentado o link da Impariamo (www.impariamo.com.br) e o link completo do artigo. 

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