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Como lidar com os stakeholders favoráveis e os contrários ao projeto?

Como lidar com os stakeholders favoráveis e os contrários ao projeto?

Este texto é resposta à pergunta formulada por profissional de Vila Velha (ES) ao PMI-ES (seção "Pergunte ao Especialista"). Por Armando Terribili Filho da IMPARIAMO

Pergunta: Gostaria de dicas para lidar com stakeholders. Tenho alguns stakeholders que influenciam em muito meus projetos, seja positiva ou negativamente. Em meus projetos, os stakeholders podem ser uma pessoa ou um grupo de pessoas. Vocês têm alguma boa prática para lidar com "bons" stakeholders e com stakeholders "ruins"? 

Resposta: 

Sua pergunta é ótima. Isso que você vivencia quanto a stakeholders que influenciam positivamente o projeto, e outros que influenciam negativamente, é a realidade de praticamente todos os gerentes de projetos.

Como você deve saber, a 5ª versão do PMBOK® foi lançada em 2013 e teve como principal mudança, a inclusão da décima disciplina: Gerenciamento dos Stakeholders (partes interessadas). Isto evidencia a importância do tema no gerenciamento de projetos.

De qualquer modo, vamos definir stakeholder (interessados): participantes/envolvidos no projeto (podendo ser pessoas ou organizações) que de forma direta ou indireta, podem exercer influência sobre o projeto e suas entregas. São também aqueles cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução ou encerramento do projeto.

Em projetos, há os stakeholders que apoiam, há os indiferentes e aqueles que são contrários a um determinado projeto. As causas são diversas, desde questões políticas, perda de poder, interesses pessoais; por isso, não há uma “receita de bolo” de como lidar com isso.

Nossa sugestão é que sempre que possível, envolva os stakeholders em algumas decisões do projeto, pois assim, você os compromete com o projeto e gera o “sentimento de propriedade”. Todavia, dois alertas: (1) cuidado para não ter aumento no escopo do projeto; caso isso seja necessário, que sejam seguidos os processos formais de controle/gestão do projeto; (2) saiba ouvir, mas lembre-se que a decisão é sua (as decisões de projeto não são resultantes de votações!)

Como você perguntou acerca de alguma “boa prática”, julgamos oportuno recorrer ao Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, que é o PMBOK®. Lá, no capítulo 13 – Gerenciamento das Partes Interessadas, há a “Matriz de Avaliação do Nível de Engajamento das Partes Interessadas”, que é uma ótima ferramenta de gestão e de fácil utilização/atualização. Nas linhas da matriz, você coloca os stakeholders (pessoas, grupos de pessoas ou organizações). Nas colunas, as possíveis qualificações de engajamento, que podem ser: “inconsciente” ou “não informado”, “resistente”, “neutro”, “apoiador” e “líder”.

Para preencher a matriz, utilize “A” para apresentar a situação Atual de engajamento do stakeholder. Em seguida, coloque “D” para mostrar a situação Desejada para este mesmo stakeholder (lembrando que essa evolução deve ser algo realista e factível). Finalmente, descreva as ações e as comunicações que serão executadas para propiciar o progresso esperado no engajamento. Essa matriz deve ser analisada periodicamente, a fim de identificar o avanço e as eventuais ações complementares para se atingir os objetivos. Veja, um exemplo na figura a seguir.

 

Parte Interessada

Inconsciente

Resistente

Neutro

Apoiador

Líder

Stakeholder 1

A

   

D

 

Stakeholder 2

 

A

D

   

Stakeholder 3

     

A    D

 

Stakeholder 4

   

A

D

 

Fonte: Adaptada de PMI® (2013, p. 403).

Dois lembretes finais: o primeiro, quanto ao patrocinador do projeto e outro sobre a equipe do projeto, pois estão entre os mais importantes stakeholders do projeto. O primeiro lembrete tem por base a conceituação da norte-americana Heldman (2005) sobre o patrocinador (sponsor), quando afirma que ele é a autoridade máxima do projeto, quem financia o projeto, quem define as prioridades, ou seja, é um executivo que tem poder para tomar decisões e dirimir contendas e conflitos.

O segundo lembrete é quanto à “equipe do projeto”, pois segundo o inglês Newton (2011), é vital a importância das comunicações com a equipe para explicar o que deve ser feito, direcionar o trabalho, dar instruções específicas e estimular a equipe para ter uma boa performance. Newton (2011) ressalta ainda, que o Gerente de Projetos deve compreender a dinâmica da equipe e ouvi-la, pois é uma fonte de críticas, ideias e sugestões.

Assim, podemos concluir que o patrocinador sempre lhe dará apoio, pois ele “quer e precisa” que o projeto dê certo. Outro ponto: ouça sua equipe, pois é uma fonte de soluções. Acredite nesses dois lembretes!

 

Referências

HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos Fundamentos: um guia prático para quem quer certificação em Gerência de Projetos. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

NEWTON, Richard. O gestor de projetos. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.

PMI® - Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. Pensilvânia, EUA: PMI®, 2103.

 

Observações:

  • Resposta originalmente publicada no site do PMI-ES em 02/março/2015 em Respostas Publicadas.
  • Agradecimentos aos profissionais do PMI-ES e amigos de Vitória: Eduardo Fonseca, Emílio Augusto Barbosa, Luciana Margotto Costa e Marcus Gregório Serrano.
  • É permitida a republicação/divulgação desta matéria, desde que citado o autor, apresentado o link da Impariamo (www.impariamo.com.br) e o link completo da matéria. 
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