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Gestão das Aquisições: calcanhar de Aquiles em projetos de integração

Gestão das Aquisições: calcanhar de Aquiles em projetos de integração

por Armando Terribili Filho da IMPARIAMO

Uma das disciplinas em Gerenciamento de Projetos que vem sendo pouco debatida em artigos e publicações especializadas é a “Gestão das Aquisições”. Sua importância é inquestionável, mas, vem sendo dada maior ênfase às questões de custos, qualidade, prazos e escopo. Entende-se por aquisição os “insumos” de um projeto que não são desenvolvidos internamente pela organização – isto pode ocorrer por falta de habilidade/competência ou por decisão estratégica de que algo deve ser adquirido de terceiros (por questões de prazos, custos, etc.). Neste cenário de aquisições externas podem ser incluídos equipamentos, sistemas, mão de obra, serviços especializados, materiais, itens de infraestrutura, entre outros.

Evidentemente que há projetos que nada ou pouca coisa é adquirida externamente à organização; outros projetos, todavia, têm elevado nível de aquisições – caso típico de projetos de “integração”. Um exemplo de projeto de integração é um projeto de Automação Eleitoral (urna eletrônica), que além de equipamentos (computador e bateria), contém sistemas operacionais básicos, sistemas aplicativos (de votação, de armazenamento dos votos, transmissão de dados, de segurança, de emissão de relatórios, etc.), além de contemplar, quando do período de realização da eleição, aspectos de transporte dos equipamentos, assistência técnica e suporte. Poucas seriam as organizações que teriam todos os componentes “feitos em casa” para este projeto, por isso, as aquisições se tornam necessárias. Como curiosidade, o processo de votação eletrônica no Brasil teve início em 1996 e desde o ano 2000, 100% das eleições são realizadas eletronicamente – um bem-sucedido exemplo brasileiro em nível mundial. 

O processo de aquisições em projetos tem três etapas distintas: Planejamento, Aquisição propriamente dita e Gestão das entregas e do fornecedor. A primeira etapa, Planejamento, é aquela em que a organização decide quais itens serão comprados ou desenvolvidos internamente (análise make or buy), elabora as especificações técnicas (statment of work), identifica quais são os potenciais fornecedores e elabora os critérios de escolha da proposta vencedora. Nesta fase, é comum o contato com empresas potenciais fornecedoras, a fim de se identificar características existentes no mercado para o produto/serviço a ser contratado, possíveis formas de contratação, além é claro, do desenvolvimento da relação com o fornecedor. Esta relação se caracteriza por conhecer antecipadamente sua infraestrutura, métodos e processos de trabalho, referências similares ao produto/serviço que se contrata, garantias, modalidade de serviços agregados (pós-venda, como assistência técnica e/ou suporte técnico). Provavelmente, esta etapa é a mais importante e a mais longa de todo o processo de aquisições, pois é quando se define “o que comprar” e “como contratar” incluindo-se as características e as condições essenciais em termos de prazos, por exemplo. Imaginando-se um projeto que tenha a participação de uma empresa brasileira em uma feira internacional realizada no exterior, a montagem do stand de exposições tem no item “prazo” um dos aspectos essenciais na contratação, superando o item “custos”. 

Em termos de tipos de contrato, os mais utilizados no país são “Fixed Price” (preço fixo) e “Time & Material” (preço variável em função de mão de obra utilizada e consumo de materiais), embora existam outras modalidades. O que já é muito usual entre nós é a aplicação de penalidades ou bonificações, em função do desempenho do fornecedor, ou seja, em caso de superar as especificações de desempenho/prazo, o valor a ser faturado pelo fornecedor tem um valor (ou percentual) acrescido ao valor contratual. De modo análogo, quando não se atingem os patamares mínimos determinados em contrato, o fornecedor é penalizado pela dedução de um valor ou de um percentual sobre o valor contratado. Há situações em que o valor da penalidade é limitado a um determinado percentual do contrato (por exemplo, 10% ou 15%); há também outros contratos que a penalidade é ilimitada, podendo atingir o valor total do contrato. O desempenho, em geral, é medido por SLA (Service Level Agreement), que representam os níveis de serviços pactuados entre as partes. 

A segunda etapa do processo é a Aquisição propriamente dita. Nesta etapa são solicitadas as propostas técnico-comerciais, e em seguida, as respostas são recebidas dos potenciais fornecedores. Mediante os critérios previamente definidos na primeira etapa (planejamento), é selecionada a empresa vencedora. Uma das maiores dificuldades é a “equalização das propostas”, pois cada empresa tem suas particularidades, assim como a oferta que é feita pela empresa também é única. Em geral, usa-se um critério de pontuação para itens relativos à empresa (experiência, referências e infraestrutura) e para itens relativos à proposta (prazos, preços, garantias, qualidade, serviços pós-venda e outros). A documentação a ser gerada no processo é importante para efeitos de auditoria e de governança. É ainda nesta etapa que o contrato é assinado. Desnecessário dizer que se as cláusulas contratuais forem discutidas neste momento entre as partes, o projeto, provavelmente, sofrerá um atraso, pois é um processo lento e moroso entre as áreas jurídicas das organizações, com um verdadeiro “vai-e-vem”; por isso, recomenda-se que em tempo de solicitação de propostas seja também distribuída aos participantes do processo a minuta contratual que norteará a contratação. Atualmente, há empresas que quando da contratação de um serviço apresenta “todos” os requisitos técnicos e “todas” as condições comerciais (exceto preço), incluindo também, as cláusulas contratuais. A proposta nada mais é que um “aceite” às condições, com preço apresentado em envelope fechado ou através de leilão reverso (preço mais baixo é o vencedor). 

A terceira etapa é a Gestão das Entregas e do Contrato, quando é monitorada a qualidade das entregas e o desempenho do fornecedor. Em um projeto, pode-se ter entrega pontual (única) ou entregas recorrentes (em geral, projetos de outsourcing). Em ambos os casos, mas, sobretudo, quando as entregas ocorrem mais de uma vez no mesmo projeto, torna-se importante acompanhar amiúde a evolução da qualidade nas entregas efetuadas durante todo o projeto, elaborando relatórios de acompanhamento e realizando reuniões periódicas de avaliação. Deve-se lembrar que o desempenho de um fornecedor pode impactar um projeto em termos de qualidade, custos e prazos, enfim, pode ser o “fiel da balança” para o sucesso de um projeto. Retornando ao exemplo da urna eletrônica, imagine se o fornecedor de qualquer insumo para o projeto atrasar... Certamente, o projeto atrasará! 

Ao final de um projeto, os contratos devem ser encerrados e as avaliações de fornecedores devem alimentar as bases históricas da organização para futuras aquisições. Assim, as três etapas da gestão de aquisições podem ser resumidas em: (i) planeje de forma cuidadosa, criteriosa e com tempo hábil para um trabalho bem elaborado, estruturado e completo (técnico, comercial e contratual); (ii) contrate conforme critérios pré-definidos – de forma transparente, segura e conveniente para os objetivos do projeto; e, (iii) administre a qualidade das entregas e o desempenho do fornecedor, apoiando-o no que for possível para que se tenha uma melhor performance. Um lembrete para o Gerente de Projeto: envolva sempre a Área de Compras, a Área Jurídica e a Área Técnica, pois os profissionais destas áreas têm know-how específico para apoiá-lo e suportá-lo, respectivamente, nas negociações com fornecedores, na elaboração de minutas/contratos e na definição das especificações técnicas/SLAs realistas. 

 

Artigo originalmente publicado no site Meta Análise em 13/04/2011.

É permitida a republicação/divulgação deste artigo, desde que citado o autor, apresentado o link da Impariamo (www.impariamo.com.br) e o link completo do artigo. 

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